联想VS戴尔：CEO变动为何而战

混合营销模式，戴尔面临双重压力

    事实上，早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额，产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等，开拓了1700家成长期的企业客户，联想当时的目标是80%以上的销量通过分销完成，而直销争取实现其他近20%销量。尽管联想的分销模式在中国取得了巨大的成功，但由于全球PC行业已陷入低迷状态，增长率从每年20%以上降低到现在的10%至15%，加之以直销模式见长的戴尔在中国攻城略地，联想面临的压力与日俱增。在这种背景之下，联想要想获取高额利润，不得不探寻新的出路，研究新的营销模式。此次联想聘请出身直销世家的戴尔高级副总裁威廉•阿梅里奥出任新的CEO，很可能就是希望将戴尔直销基因融入联想分销体系，在直销与分销之间找到一个新的平衡点。

曾经是敌人，现在是合作伙伴

    联想此次挖来前戴尔高管是否是欲复制戴尔模式，业界对此都表示猜测，但联想表示不会照搬戴尔模式，而是根据客户的不同状况，采用不同的销售模式和不同生产、制造模式。也就是说，联想可能采用分销与直销混合营销模式，联想提出混合营销后，希望下一步能够在全球拓展这样的营销模式。渠道营销是联想的长处，但如何能够将直销模式扩大并与整个营销战略有机融为一体，联想迫切需要解决。阿梅利奥在DELL任亚太区总裁，对DELL的直销模式有深刻的理解和执行能力，联想希望借助阿梅利奥在全球推广其混合营销模式，并加强其直销。

联想和戴尔的渠道之争

    在此之前，戴尔直销模式在中国市场“水土不服”已经成为了事实，戴尔一直旗帜鲜明的反对非官方代理，但仍然为通过这种方式销售的产品提供售后服务。从这一情况来看，戴尔有意识的在中国市场间接采用分销模式，但是联想的直销策略给DELL带来了一些打击，更为重要的是，联想挖来阿梅里奥是看中了他对PC从生产、制造到销售前后全面的管理经验，这也不免有想借他了解竞争对手戴尔，做到在将来竞争中知已知彼，利用其经验的目的。同时也暗示他调换工作将为联想带来的助益和对戴尔带来的威胁。但对阿梅里奥本人而言，如何把戴尔在海外运营良好的管理模式平滑地移植到联想是最为关键的问题，而那时DELL面临的是更大的竞争压力。

戴尔直销在中国“水土不服”

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