索尼近60年考：不懈地自我革新

革新是助推器

现在的索尼能跃身成为一个身价近700亿美元的商业巨人，除归功于索尼的创始人井深大和合作创始人盛田昭夫，还离不开继任者对索尼的革新。

索尼成立之初，大部分日本企业只会模仿抄袭，“日本制造”意味着廉价的仿制品。索尼的创始人井深大，却做出了不同于日本其他企业的决策——他要创造一个能培养工程师，能让他们发挥想象的企业环境。

井深大的成功在于：他能预测出市场需求及新技术在新产品中的应用，并激励他的工程师们竭尽全力达到他所设想的目标。靠着井深大的超前设想和工程师的智慧，索尼一路前行，开发出了半导体收音机、彩色电视机等一系列畅销产品。

随着公司的发展和外界环境的变化，井深大和盛田昭夫开始觉得，索尼要想持续健康发展，必须成为一个有品牌的世界级跨国企业。因此，即使要失去眼前利益，也要坚持走“树品牌”之路。索尼内部流传着一个故事。当时索尼新开发了一种小型半导体收音机，盛田将其拿到美国推销时，美国买方提出：“SONY品牌的产品不好卖，如果换成我们的牌子，我们就订购十万台。”但盛田拒绝了美方要求，毅然表示：“索尼将来一定要成为知名品牌。”后来的事实证明，正是由于井深大和盛田昭夫对品牌的坚持和不懈追求，才使索尼成为世界级的跨国企业。

音乐家出身的大贺典雄是盛田昭夫的继任者。在大贺典雄手里，索尼完成了从硬件产品提供商到产品和娱乐体验相结合的革命性转变。

大贺典雄曾经说过，索尼要取得更大发展，必须同时拥有硬件和软件这两个车轮。为了卖硬件，软件是必要的。如果软件畅销，硬件也必然畅销，两者之间相辅相成。

在大贺典雄的自传中，他总结道：“索尼在10年间就能取得如此业绩，我颇感自豪，这同时也表明我与盛田昭夫多年来反复强调的‘硬件和软件如同一部汽车的两个轮子’的经营方针是正确的。我们之所以在美国市场发展得那么好，是因为我们购买了哥伦比亚电影公司。电影一直是美国人的骄傲，日本企业买美国的电影公司在当时并不被人理解，很多人都以为我们注定失败。而事实上，索尼成功了。索尼的这个成功，赢得了美国人对索尼品牌的尊敬。”

大贺典雄的继任者出井伸之被喻于索尼“数码梦想王国”的开拓者。出身于书香世家的出井伸之，毕业于日本早稻田大学经济系。行销管理的背景，让他在以电子产业为主的索尼集团中，树立了独特的管理风格。在任期间，他力排众议，生产“VAIO”台式和笔记本电脑，同时结合原有的丰富影音资源，使索尼重返个人电脑市场。目前，索尼最酷的数码产品中，很大部分都来自出井伸之提出的数码梦想。

在网络融合、技术相互渗透的2000年，出井伸之提出，要在宽带时代打造“索尼梦想王国”，把电视机、生物技术、移动电话和PS2作为连接宽带的4个关键因素。2001年他更进一步提出，要将索尼转型为个性化频道网络解决公司，把电子、娱乐、游戏、互联网、金融作为索尼的5个骨干业务。到了2002年，出井伸之又提出，索尼要成为“传媒＋技术型企业”，实现技术和信息内容的完美融合。

在出井伸之看来，用网络把家电产品和高新技术结合起来，将会开拓出与以往截然不同的世界，带来高附加值。在出井伸之的宽带战略里，哥伦比亚电影公司、Play Station和网络连接IC卡一直是3大关键词。Play Station系列是索尼的下一代核心家电产品，也是索尼宽带战略的操作平台。索尼公司规划中的游戏、娱乐、金融业务都将在Play Station系列产品上开展。哥伦比亚电影公司是索尼的内容生产部，而网络连接IC卡则是索尼公司网络接入设备。

诚然，任何企业的发展都建立在适应社会和经济发展趋势，适应产业发展潮流之上，索尼也不例外。尽管超前的战略看上去很美，但在短期内无法给索尼带来足够的利润，而出井伸之的管理风格又导致很多改革的举措在短期内没有见效。作为上市公司，为了满足股东的盈利要求，出井伸之在外界的强大压力下，带着未完成的遗憾离开了索尼掌门人的位置，退居幕后成为首席顾问。但我们不得不承认，出井伸之的变革在一定意义上，又把索尼推前了一步。

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