目前，很多业内人士都怀疑索尼能否进行再创造、再改进，使公司不论是现在还是在未来都能跟上发展的步伐，适应商业环境里不断变化的规则。但可以确定的是，就像索尼在过去近60年里发生的变化一样，索尼在努力地调整自我，以适应目前竞争激烈的市场环境。

创新是ＤＮＡ

20世纪50年代末期，一份有名的日本周报的一个记者把索尼描述成天竺鼠（试验老鼠），暗指公司会因为创新成为牺牲品。那时，人们把索尼看成天竺鼠一点都不奇怪，因为索尼的创始人井深大在1946年为索尼公司写创建简章时，就将创新深深刻在公司的发展规划中。从此，创新成为索尼的DNA。

索尼产品的发展史就是一个不断创新的历史。从口袋大小的晶体收音机到Walkman随身听、CD随身听、特丽珑彩电，从PS2游戏机到PSP掌上游戏机，索尼总以一个不断创造新产品的形象出现在消费者面前，“SONY”也就成为中高端电子产品的代名词。

索尼前任董事长、总裁大贺典雄认为，要想不断推出稳定的畅销商品，只在别人擅长的领域提供商品是无法取得主导权的。特别是那些短期内规格不会发生变化的商品，最好自己拥有该行业的规格标准，即通常所说的“事实上的业界标准”。微软公司之所以能如此成功，就是因为它提出了“Windows”这一基础软件（OS）的行业标准。

所以，索尼的创新定位在市场、技术开发、打造业界标准上。以小型磁带录音机盒式磁带的规格为例，索尼积极与荷兰的菲利浦公司走联合创新之路，使小型磁带录音机在国际市场上取得巨大成功。此外，索尼还看到未来数码市场的巨大潜力，认为不仅是在计算机领域，在音响和影像领域引入数码技术也是早晚的事，因此超前部署了新技术开发计划，再次同菲利浦联合开发新的播放音乐的光盘代替唱片，这就是小型光盘（CD）。

众所周知，技术创新必须宽容失败，但公司不能因为创新失败而停止创新。由于新技术开发不利、成本居高不下、市场趋势预测不准、不能满足用户需求等因素，创新失败的例子也不少，Beta录像机就是最让索尼痛心的失败之一。尽管在技术方面，它比竞争对手制造的家庭影像系统更先进，但由于索尼仅仅专注于提高和发掘这种录像系统的技术容量，忽略了和其他公司形成联盟，支持这种录像格式成为通用标准，只能接受其他产品成为市场主打的现实。

但是井深大和他的工程师们迅速走出了阴影。他们清醒地意识到是哪里出了错，并下定决心不再重复同样的错误。从那时起，索尼竭尽全力地说服日本及海外的公司认可公司的新产品标准，这一策略初见成效，它的8毫米便携式摄录机，供微型计算机使用的高密度3.5英寸软盘和Memory Stick存储卡技术，都占领了一定的市场份额。

从失败中汲取教训，从跌倒处爬起来继续创新，是很多企业发展中都曾经历过的，正像盛田在自传中写的：“依我所见，失败是能原谅的，不能因为怕失败就不去创新。与其找出并批评那个犯错误的人，不如找到错误的原因。后者更重要”。

 

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革新是助推器

现在的索尼能跃身成为一个身价近700亿美元的商业巨人，除归功于索尼的创始人井深大和合作创始人盛田昭夫，还离不开继任者对索尼的革新。

索尼成立之初，大部分日本企业只会模仿抄袭，“日本制造”意味着廉价的仿制品。索尼的创始人井深大，却做出了不同于日本其他企业的决策——他要创造一个能培养工程师，能让他们发挥想象的企业环境。

井深大的成功在于：他能预测出市场需求及新技术在新产品中的应用，并激励他的工程师们竭尽全力达到他所设想的目标。靠着井深大的超前设想和工程师的智慧，索尼一路前行，开发出了半导体收音机、彩色电视机等一系列畅销产品。

随着公司的发展和外界环境的变化，井深大和盛田昭夫开始觉得，索尼要想持续健康发展，必须成为一个有品牌的世界级跨国企业。因此，即使要失去眼前利益，也要坚持走“树品牌”之路。索尼内部流传着一个故事。当时索尼新开发了一种小型半导体收音机，盛田将其拿到美国推销时，美国买方提出：“SONY品牌的产品不好卖，如果换成我们的牌子，我们就订购十万台。”但盛田拒绝了美方要求，毅然表示：“索尼将来一定要成为知名品牌。”后来的事实证明，正是由于井深大和盛田昭夫对品牌的坚持和不懈追求，才使索尼成为世界级的跨国企业。

音乐家出身的大贺典雄是盛田昭夫的继任者。在大贺典雄手里，索尼完成了从硬件产品提供商到产品和娱乐体验相结合的革命性转变。

大贺典雄曾经说过，索尼要取得更大发展，必须同时拥有硬件和软件这两个车轮。为了卖硬件，软件是必要的。如果软件畅销，硬件也必然畅销，两者之间相辅相成。

在大贺典雄的自传中，他总结道：“索尼在10年间就能取得如此业绩，我颇感自豪，这同时也表明我与盛田昭夫多年来反复强调的‘硬件和软件如同一部汽车的两个轮子’的经营方针是正确的。我们之所以在美国市场发展得那么好，是因为我们购买了哥伦比亚电影公司。电影一直是美国人的骄傲，日本企业买美国的电影公司在当时并不被人理解，很多人都以为我们注定失败。而事实上，索尼成功了。索尼的这个成功，赢得了美国人对索尼品牌的尊敬。”

大贺典雄的继任者出井伸之被喻于索尼“数码梦想王国”的开拓者。出身于书香世家的出井伸之，毕业于日本早稻田大学经济系。行销管理的背景，让他在以电子产业为主的索尼集团中，树立了独特的管理风格。在任期间，他力排众议，生产“VAIO”台式和笔记本电脑，同时结合原有的丰富影音资源，使索尼重返个人电脑市场。目前，索尼最酷的数码产品中，很大部分都来自出井伸之提出的数码梦想。

在网络融合、技术相互渗透的2000年，出井伸之提出，要在宽带时代打造“索尼梦想王国”，把电视机、生物技术、移动电话和PS2作为连接宽带的4个关键因素。2001年他更进一步提出，要将索尼转型为个性化频道网络解决公司，把电子、娱乐、游戏、互联网、金融作为索尼的5个骨干业务。到了2002年，出井伸之又提出，索尼要成为“传媒＋技术型企业”，实现技术和信息内容的完美融合。

在出井伸之看来，用网络把家电产品和高新技术结合起来，将会开拓出与以往截然不同的世界，带来高附加值。在出井伸之的宽带战略里，哥伦比亚电影公司、Play Station和网络连接IC卡一直是3大关键词。Play Station系列是索尼的下一代核心家电产品，也是索尼宽带战略的操作平台。索尼公司规划中的游戏、娱乐、金融业务都将在Play Station系列产品上开展。哥伦比亚电影公司是索尼的内容生产部，而网络连接IC卡则是索尼公司网络接入设备。

诚然，任何企业的发展都建立在适应社会和经济发展趋势，适应产业发展潮流之上，索尼也不例外。尽管超前的战略看上去很美，但在短期内无法给索尼带来足够的利润，而出井伸之的管理风格又导致很多改革的举措在短期内没有见效。作为上市公司，为了满足股东的盈利要求，出井伸之在外界的强大压力下，带着未完成的遗憾离开了索尼掌门人的位置，退居幕后成为首席顾问。但我们不得不承认，出井伸之的变革在一定意义上，又把索尼推前了一步。

 

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斯金格新政

出井伸之给索尼留下了伟大的想法，如今革新的接力棒又传递到索尼的新首席执行官霍华德·斯金格手上。记者出身的斯金格在记者招待会上说：“索尼及其所有同行正面临巨大的市场压力，但我们有危机感，有清楚的目标，我们能够并且将强力地参与竞争。”

2005年9月22日，斯金格宣布重振电子业务、强化集团业绩的中长期公司战略。公司将着重在电子、游戏、娱乐等三大核心业务领域强化集团的竞争力，集中精力通过结构调整以及推进成长战略，重振电子业务。

虽然斯金格的新政没有超越出井伸之的梦想，但具有美国文化背景的斯金格，将通过一系列强有力的手段，削减成本，重新整合电子业务，完成信息内容、软件与硬件的完美结合，希望借此实现索尼的梦想。

首先，斯金格的结构调整将使公司到2007财年末时，成本削减2000亿日元。这包括合理安置非盈利业务，减少产品型号的数量以及整合生产设施。这些措施将使索尼在全球范围内削减10000名员工。与日本企业原有的终生雇佣制度相比，这些措施具有典型的美国风格。

在产品布局方面，索尼更加注重建立一个完整的产业生态系统。因为他们已经认识到，在现在的宽带时代，索尼要想打造一个自己的梦幻世界，内容、设备、运营、服务等各个环节缺一不可。

其实，索尼在内容方面的布局已经实现。1999年，索尼对哥伦比亚电影公司的收购曾经吸引了世界的目光。经历了收购初期的混乱之后，哥伦比亚公司于1999年相继推出了《蜘蛛人》、《黑衣人Ⅱ》等卖座电影，盈利甚丰。斯金格最漂亮的手笔大概要数吞并好莱坞的另一电影巨头米高梅（MGM），当时，索尼音乐刚刚与BMG合并。斯金格的用意相当明显：他要将娱乐内容结合到索尼新一代的消费电子产品中。

在设备方面，索尼的优势越来越明显。索尼在电子业务方面的战略是把资源集中在HD（高清晰度）产品、移动产品以及半导体、关键部件这些能够令索尼与竞争者进一步区别的领域。

目前，索尼已经具备HD产品的完整产业链：在节目的源头，哥伦比亚电影公司和MGM拥有巨大的电影库，索尼的CCD元器件、HD摄像机又确保了节目制作环节的品质；在终端领域，索尼新的LCD电视以及走在数字影院时代前端的4K投影机能够逼真地播放高清节目，给消费者带来震撼的视听享受。

与好莱坞关系良好的斯金格，最近正致力于推动索尼所倡导的下一代DVD标准。《经济学人》杂志网络版对此预言：“蓝光将令病重的索尼重生。蓝光DVD的专利版税，隶属索尼的哥伦比亚与MGM，以及与此相关的消费电子设备，特别是PS3游戏机，很有可能让索尼重现上世纪80年代的巨富状态。”

 

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旁观索尼

索尼发展符合游戏规则

现在看来，索尼近６０年所遵循的发展路线是符合现代经济发展规律和国际规则的。索尼的几任领导者都以超前规划、超前的眼光和超凡的智力引导了索尼的发展，成就了今天的世界品牌——索尼。

纵观索尼近６０年的发展，有三条主线贯穿始终：一是从技术、专利到标准的技术开发线路，二是革新、创新为主的企业发展路线，三是以市场为导向、国际化的发展道路。作为企业ＣＥＯ，领导一个企业很难，做超前部署和投入资金做下一代产品研发更难。它难在看准市场，难在对新技术实现可能性的把握，难在对研发团队的组织与管理。而索尼的领导者带领公司革新、发展，获得了大量成功的经验，帮助索尼成为国际品牌。

在信息技术发展日新月异的今天，企业多元化运营是必然趋势。传媒＋消费电子、房地产＋电子产品、服务型产品＋电子产品等运营模式屡见不鲜，原因有很多，但主要原因是国际竞争激烈，市场需求有限，电子产品研发投入大，品牌建设战线长且投入大。所以电子信息企业要想大者恒大，就必须兼顾眼前和未来利润，多元化经营就成为必然。

在近６０年的发展中，索尼已经成功实施了国际化、多元化并不断革新的发展战略，在下一步发展中，要重视企业文化建设，让员工为自己是索尼的员工而自豪。

相关链接

索尼振兴的七种武器

江湖上的英雄都有自己的独门武器。斯金格上台以后，重新整理了出井伸之未完成的规划，并提出了重振索尼的七种武器：

武器１：ＬＳＩ系统

使不同家用电子产品实现整合，从而能够处理快速发展的高清内容。

武器２：蓝光光盘

在现有的ＤＶＤ基础之上提升８～１０倍的存储容量。

武器３：ＯＬＥＤ显示器

下一代显示器的代表。

武器４：Ｃｅｌｌ处理器

随着宽带设施的快速普及，Ｃｅｌｌ处理器以其对不同产品和应用的先进功能性和兼容性，将成为主要的核心零部件。

武器５：ＰＳ３、ＰＳＰ

ＰＳ３在明年春季的推出，将进一步推动电脑娱乐市场的成长。

武器６：手机

索尼爱立信移动通讯公司正在致力于开发独具特色的、融合索尼集团娱乐资源的产品。Ｗａｌｋｍａｎ手机就是这种模式的一个成功案例。

武器７：娱乐和电影

在电影方面，索尼影视娱乐（ＳＰＥ）拥有广泛而多样化的利润中心架构，包括电影的影院上映、电视节目授权以及ＤＶＤ销售等。在音乐方面，索尼ＢＭＧ合资公司所显现的优势在于能够持续强化公司的管理，积极致力于其数字发行策略，并从ＵＭＤ和蓝光光盘的角度，开拓包装型媒体的新机会。

记者手记

变革是永恒的主题

出井伸之曾经思考过，公司究竟为谁而运营？他认为美国公司是为股东而运营的，但是往往会因为偏重年度的利润，让公司陷入短期经营的模式；日本企业则非常珍惜自己的员工，可以算是为员工而营运的；还有就是为顾客而运营的公司，通过满足顾客需求来提升公司的价值。而像索尼这样的跨国大企业，需要面对复杂的需求，承担来自股东、顾客、员工和公司等各方的压力。在这种复杂体系的系统下，如果只考虑到个别方面的需求，就无法获得整体良好的营运效果。

由于运营环境复杂，微小的瑕疵也可能导致全局的巨变，就像蝴蝶效应。因此，变革是永恒的主题。在２０世纪９０年代时，郭士纳率领ＩＢＭ成功地完成了由计算机制造商向一体化服务提供商的转型。他曾经说过：“革新对每个公司都十分重要。革新是一种常态，是一项循环工程，不是单一的工程。在西方，非常大的公司的革新，是一项复杂的、需长期投入的工程。提出改革观点容易，制订出改革方案难，更难的是执行方案。执行的结果是区分赢家与输家的决定因素。因此，世界上所有伟大的公司都必定有好的执行者。”

身为全球产业环境下的一员，索尼同样也会遇到这些问题。但索尼一直都在不断变革中发展着。经过调整后的索尼，目前正在加大执行力度。最终结果如何，就让时间和事实来验证吧。