：这个问题很有慧眼的，我刚才讲到，英特尔公司在上海成立了的一个部门，这个部门拿出的第一个沉淀就是英报通产品，在英特尔内部这叫战略性产品。它唯一的不同是第一次商品上面有软件的，这个产品软件是针对某一个特定行业做的，这个行业本身来讲太小了，但英特尔会做。所以英特尔今天针对网吧的产品是已经推出来，他一级一级做，第二级教育层，宾馆层后面都有不同的研发团队在跟。这个产品直接体现了渠道价值，我们当时这个产品拿出来的时候，我们放在桌面上渠道跟OEM直接讨论，OEM认为没有价值。因为他认为主板只要便宜就好，渠道，这个卖点是针对具体市场，所以现在我们很多OEM反过来要求从渠道再拿过去。
刚才那个客户如果想知道英宝通这个怎么订购，可以上我们的网站，联系我们区域销售。但是做这个产品不是所有渠道都能做的，我们在一开始的时候就这么认为。这个产品是需要培训，我们已经培训了60多个渠道，三天的培训，只有培训了以后才知道怎么装。因为到各个网吧交换机都不一样，服务器都不一样，游戏不一样，可能区域化的特性和市场特性这方面渠道价值就体现了。任何一个人去，我们讲渠道要有利润率，那你必须有价值，你懂得别人不懂的地方，就是英特尔从具体行业里面帮助某些特定渠道拉开你跟别的渠道的差异化。这个差异化不是价格，价格的差异化只能维持一时，真正的差异化就是你的知识。今天我在网吧里面告诉你怎么防盗，可能门口有一个我们叫讲搬盒子，他更便宜。但是他不懂怎么叫防盗，放多少台，价格怎么定，这些英特尔都有专门的人在做，而这些往往是能够增加渠道竞争力的。这是我们英特尔渠道产品转型的第一个产品，问这个问题的人很有慧眼。
提问：我是一家品牌代理商，现在我想涉足网络产品，想请教，华为3COM公司像我们这类公司需要具备哪些条件才能做，同时想做家庭类产品如何进入？
张江民：这个问题是这样的，现在我们做PC代理商跟我们合作也挺多的，就是所谓非传统网络集成类，虽然产品线扩大，合作伙伴越来越广，家庭的产品，现在用得都是非常多。我们上个季度销售台数超过20万台，我们现在目前核心代理企业有两类，一类是金银牌，金银牌主要是针对系统化的产品，包括相对比较中高端的产品。就是需要一定技术能力去调试、安装，包括问题的解决，我们要求对技术资质有一定要求。包括有多少华为3COM认证的工程师，达到这个要求，然后有这个意愿的，当然还有一点销售的承诺，每个地区不一样，在全国分得比较细。比如在山西或者河南，那么跟北京的代理商要求承诺差别是比较大的，所以我们希望在每个地方，我们在每个省都有代理体系。
你刚才讲的家庭我们叫做SOHO产品线，这块产品线进入门槛比较低，因为他是面临一类是比较小型的企业，因为大部分网管相对来说比较简单一些，甚至一些是既插既用，这种代理商整个渠道政策比金银牌有一些地方更优惠一些。这块是我们再扩展的新兴产品线，这个增长是非常快的，所以这块我们对合作伙伴的要求或者希望能有新的合作伙伴加入，我们这是有非常大的诚意。所以如果有兴趣可以和我们大区办事处进行沟通，或者跟我本人沟通也可以。
提问：作为一个省市代理商，商场看中的代理商什么价值？最希望贵公司发挥什么样的作用，请你们分析一下什么样的因素限制厂商自身制约了这个条件。第二个问题分销模式中间哪些因素限制了贵公司的发展，希望提供哪些条件和支持。
常秀东：我们做渠道的确有这种恐慌，觉得厂商是不是不需要我们了，而且我们有一些地市厂家被厂家收走了，但是现在我们看到无论多大的厂家，如果没有细化市场的话，他是没有能力把这个做下来的。对于我们来说，我们更熟悉当地的文化、更有当地的人脉关系、更了解当地经销商，所以我们至少在物流、服务、信息流等等厂家是无可代替的。我国现在信息化程度肯定赶不上台湾，但是台湾有这么大的渠道商存在，我想它渠道存在价值是很大的。现在经营一个渠道和经营一个产品是一样的，就是我经营一个渠道，我将来会成为一个品牌，我这个品牌对将来渠道产品的包装、以及我的服务、速度等等，完全可以和别人不一样，就是有一定差异化，我就可以回避价格的问题。
这个厂家来找我，听到我是精英，我有很好的销售网络，这个渠道的建立，我认为这个网络的建设实际上也是投入很大程度逐年积累的东西。很多人跟我讲过，渠道是非常简单的工作，从我多年的操作经验告诉我，不是那么简单。渠道建立完全是多年的积累，去年拿货的经销商来说，我上一个渠道那儿去拿货的话，我觉得每次都像十块十块砍价的话，他也要付出一定的成本。砍价是一个耗时耗力的事，每一次他为了这个事情去投入的话，他一定投入能力很强的人，我觉得这个工作也需要一定的成本。所以我们存在的价格一个是厂家无法覆盖掉这些需求，国内还有跟国外很大的不同，就是商业信用问题，我们还要承担物流和资金流问题，因为厂家现在来看对于我们的依赖实际上我个人认为还会增加一些。
李强：我们后来发现利润来源更多来源于自身营销手段，我们传统经销商不足以满足日益增长的需求，我们从各方面全方位来进行研究，但是我们自己留的那点钱不足以支持经销商的服务，我们吸收真正对市场端有帮助的工作大家一块儿出钱。另外我们做分销过程当中发现活越来越细，资金周转率等等这些指标上的东西，我们自己内部信息化的建设有一个评价，如何把我们自身打造金刚不坏之身，也是希望经销商给我们一些指导。
罗平：作为厂家的代表您几位是否愿意支持渠道商的要求呢？
王一栋：我们有两个渠道，一个叫总分销，一个是分销渠道，我们跟总分销打交道比较多，比如在中国有联想国际，都是我们直接分销，对这些渠道英特尔要求非常高。我举个例子，联想国际在中国195个城市有24小时给货，这也是我们非常看中的，很多厂商非常看中的，所以这么大的分销，我们的要求很高。我们英特尔是资金的支持，我们有很大的信用额度给到这些厂商，我们有很多的支持给这些厂商，我们也希望这些总代理能够把我们给他的一些优惠政策给到几个区域性的分销商和下面渠道。这些分销商其实也是看中英特尔的资源，英特尔也提供很多信用，叫信用保险制度。我直接到中小渠道，这个我保证总代理放款给你一旦收不回，总代理可以到香港保险公司去拿，当然不是全部，是有选择的。我们保护总代理，保护总代理的其结果就是保护这些城市的以下渠道。
第二个关于市场经费问题。我们把总代理拿掉，英特尔每个季度在总代理之外的渠道身上投入的市场经费一个季度是一百万美金，这一百万美金到渠道以后做合作、做路演、做培训，比如一年两度，就是渠道培训。我记得刚进英特尔就是做过二十场，现在做过九十场，我们跟渠道做这个叫资金支持怎么做，这个有很多跟英特尔打交道的，知道我们每个季度都有经费投入到经费上。所以我想厂商资金上的支持主要体现在总代理层面，在市场前端方面，我们主要投入，除了广告之外，有直接的当地的分销，区域的零售，专卖店这些都会有。
罗平：下面有这样一个问题，我推断是来自三四五级城市的渠道代表，他向我们的一位渠道商代理，应该是李总提出了这样一些问题，这位嘉宾谈到在选择合作伙伴时男的说得算可以支持，女的说得算不可以支持，请该嘉宾谈一下如何得出这个结论。
张江民：我刚才说的是在特定情况下的一个选择，大家看中国的民营企业真是成功的是有两个特质，首先是有家族式的底蕴，另外一个加上现代管理。刚才谈到县一级里面，我发现什么问题呢？在县一级，如果老板娘在店里开着，有很多真正行业上的客户，因为县级市场店面零售端小的东西利润非常小，但是耗财产品是真正利润来源，但是采购零件的时候，老板娘由于性格上的原因，我在家里也听我媳妇的，但是在面上男人必须说得算，才会让客户更放心。
提问：你从事IT很多年了，对市场非常了解，我现在有一个很直接的问题，目前我们想做DELL渠道商，是不是可行，如果可以的话，请给一些建议。
寨克：DELL现在改变了叫法，叫做直接模式，你想做代理根本不用找他，打800线。DELL公司自己在对外宣讲的时候，他说有750条，你可以打任何一条，有一线可以接到大客户，他可以把所有的包括中关村包括你订过20台以上机器的都叫做大客户，专门有一个人可以管你。那个价格跟他进行那张纸上价格是不一样的，所以你可以直接打电话给他，是不用任何熟人介绍的。你要做DELL的话是非常简单，就可以打电话，他把大家跟他直接下单子的群体他叫大客户部，你是可以直接找他的。
罗平：接下来有一个问题，这个问题比较尖锐，对英特尔公司来的。他说，现在CPU市场IBM的占有率不断升高，作为英特尔来看，两者今后如何发展？
王一栋
：我想这个问题需要我们下去以后才能回答，我只能谈我个人的看法。我觉得竞争是由于这个市场，如果没有这样的竞争，其实对于最终用户，或者说对渠道是不太公平。所以我觉得竞争或者这个线上升都是正常的过程，很多的业务是动荡的，并不在于说某一个产品或者说产品领先，或者技术领先。我经常碰到我们很多渠道商说抱怨说，为什么不缺货，我经常碰到渠道商经常回忆五年前六年前CPU缺货，一缺货一台CPU赚7、800元钱。现在你不缺货，现在CPU供应非常稳定，不缺货就不赚钱，我喜欢你缺货。最早最早做分销的叫做产品赚钱，有产品就能赚钱，最明显的例子是2000年香港机场周转不灵，那一个礼拜，我们有一个渠道一天二十万，一天二十万，所以我讲产品挣钱。
前几年叫做“瑞被特”挣钱，大家拼命跑，然后等厂商返点，拼命往仓库里存，这几年我们叫做运作挣钱。我刚才讲说，英特尔跟IBM的问题，渠道卖得多的，很大程度上有很复杂的因素。首先我们欢迎竞争，因为竞争对大家都有好处，英特尔要为这个市场为这个渠道提供更好的产品，我们相信很多产品不仅仅是价格的竞争，今天我卖十块钱，他买十五块钱，难道我就多卖了，不是这样。CPU行业里面其实有很多产品也可以卖钱，也不光是技术问题，是综合的，所以说如何扶持渠道、如何帮助渠道发展。如果帮助渠道跳出价格怪圈，今天都是价格竞争，大家都达到血线底下，然后胜者为王。英特尔要带出这个怪圈，我们的理念也许说价格是一个因素，但是如果以价格为导向的话，那就是逞一时，不能逞一世。所以今天CPU在上海2000多人研发队伍，他的出发点就是差异化，从知识上从业态上把差异化拉出来，然后每个人都有存在的价值，这样大家就可以发展了，至少可以生存。
提问：我们公司是一个一级渠道的总代理，我们可以把产品渗透到二三级市场，但是渗透大四级以下市场就问题了，有的资金缺少，品牌没有针对性，也没有很好的环境。请问我想怎么去管理渠道的渠道。
谢飞：刚才提到这些问题不仅是您自己的问题，在座很多朋友都会遇到这个问题。我们现在渠道都在进行一个全新理念，我们希望在中国国土上能够有众多的叫做爱国者这种专卖店。怎么讲，就是我们和代理商一起建立专卖店的形式出现，这个店首先是由我们和合作伙伴共同建立，这个店的要求就比较多、档次要比较高、形象比较好，当然还有价格问题。
我们要实行价格的统一，没有太多的打价格战。刚开始的时候，一定是压力比较大，我们厂商会提出很多要求，帮助我们一起建立起来，建立起来以后，我们相对于竞争对手比较高的价格我们就有价格，我们会配合终端把形象店搞好。这时候我们卖出一台我们产品就有了一定利润收入，这时候会想，其他的经销商去打价格战怎么办，我们对价格有一个严格的控制，在各地都有市场监控。如果出现了低于我们现价来销售，这样我们会很大程度地把关，把罚责款项会用于建立起来的店，给建立起来的店经销商就非常好的体现出来。这就避免了不良影响，又保证了利润，在这过程中又保证了长期发展的趋势。
举一个例子，比如麦当劳，各个城市大家去想一下，是不是所有麦当劳里面汉堡有打折现象吗？不会，你买一万个也是一样的零售价.比如可乐，在外面买可口可乐是三元，在超市可能是1.99元，但是到了买麦当劳里面只提供了简单的差异化，加了几块冰，提供差异化以后，它的价格可以到五块六块，是普通价格的两到三倍，这是从产品差异化来讲。再从麦当劳整个营销体系来讲，是对整个产品提供了稳定的利润来源，传统产业给我们提供了很大的借鉴作用。
罗平：由于时间原因，我们收到了很多问题，在这儿不能再讨论了，尤其刚才收到渠道厂家提出来的比较尖锐的问题，我们会在会议结束之后传达给相关的人员。我们今天讨论了整合时代的渠道细分究竟怎样的问题、三级市场是噱头还是蛋糕的问题、渠道利益如何最大化的问题、如何掌控SMB市场的话语权的问题、DIY渠道面临的挑战的问题。实际上一个半小时的时间，我们有八位人员，可能讨论的不充分，大家可能有很多问题需要解决，因此没有解决的问题我们就把它暂时留下来，通过其它渠道，下面请各位嘉宾总结一下今天的互动论坛，首先请寨克老师。
寨克：我自己的想法就是比较俗，我觉得所有的上山下乡三四级城市，我认为各位您可能要上演沙家邦第四场，坚持，坚持下来以后就活下来了。
王一栋
：我觉得渠道分销也好，零售也好，我觉得关键是人和人的观念。一直有人讲，我们讲DIY，DIY很多人理解叫做自己装机，其实这个观念应该把它变成我有知识。观念转变无论上山下乡也好，或者做渠道也好，你的观念转变，把你从简单的挪盒子的角色，变成有知识的渠道，你就会坚持到最后，你就会笑到最后。
常秀东：我刚才提到的麦当劳的例子，其实有很多例子。比如说比如一杯饮料，外面几块钱，你到酒吧里他就加了一块柠檬，加了之后这杯饮料就可以变成二十块。就是我们在增值服务附加到产品上来，这个产品就不单是一个产品了，我相信我们和所有合作伙伴来做这个生意。
常秀东：市场是残酷的，谁能坚持到最后，谁就能看到渠道是无限好的。
张震宇：中国渠道绝对比台湾大太多太多，我们工会能为各位渠道商提供更好更新的产品，然后给予发扬，谢谢。
张江民：我最关心的或者最看重的是渠道利润，我们能有今天这个飞速的发展，我们最重要的就是四个字，渠道利润。因为我觉得无论厂商怎么做一些给渠道的说法、说辞，但是不能让这个渠道赚钱的话，或者不能让核心代理商赚钱的话，这个厂商从长远发展来看是有限的。所以我始终把渠道利润放在第一位，我希望所有跟着我们做的代理商能有一个比较好的利润，这是我最希望的。
李强：我觉得刚才前面几位老师说的很具体了，生意虽然很苦，但是希望大家坚持，更希望大家关爱自己。因为我们身体是我们竞争力的关键，还要关心我们的亲人，亲人就是爱我的人和我爱的人。
罗平：我想说的一点，刚才华为3COM的江民先生和李强总经理提到了一点，意思就是渠道商的利润和我们的健康都是最重要的。在IT行业这个问题再重要不过了，其他行业都不会象IT行业如此投入，把如此好的青春和时间投入到IT事业上。我们真的要注意身体了，身体是革命的本钱。
今天互动论坛就到此结束，谢谢在座的渠道商家朋友们，谢谢台上在座的各位。
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