2005年11月3日，北京世纪金源大饭店，来自全国各地的300余家最有实力的IT渠道商以及国内外最有影响的IT厂商将济济一堂，汇聚在一年一度的中国IT渠道峰会--2005 CBI第6届中国IT渠道论坛上共谋IT渠道发展大计。论坛还将颁发了2005-2006年度中国IT市场最受渠道欢迎品牌奖、最具竞争力品牌奖、最具成长性品牌奖以及2005-2006年度中国IT市场最受渠道欢迎产品奖、最具竞争力产品奖、最具成长性产品奖以及2005-2006年度中国IT区域渠道百强等奖项。

   以下是2005CBI第6届中国IT渠道论坛互动实录：

    本次渠道论坛进入互动论坛时间，来自各方的嘉宾们将针对今年渠道朋友们最为关心的几大话题畅所欲言，下面就让我们请出对话的各方代表，他们是华为3COM国内渠道业务部副总监张江民先生、英特尔（中国）有限公司中国渠道营销分销部经理王一栋先生、华旗资讯数字娱乐事业部总经理谢飞、山东深蓝世纪副总经理李强、山西精英世纪董事长常秀东、优策咨询公司高级市场营销顾问寨克、台北电脑同业会北京办事处专案经理张震宇，还有电脑商情报主编罗平。

    罗平：一个多小时前我们做了2005到2006年中国IT渠道论坛的报导，接下来我们听到了寨克老师的培训，大家都提到了渠道所面临的一些问题。比如说厂商的成本加大、渠道利润的降低、三四级市场的开拓等等，接下来这个论坛我们就对一些话题进行展开讨论。我想在座渠道商朋友肯定有许多类似的问题，有困惑，在我们互动讨论中间我们也希望渠道商也可以踊跃提问。

    下面请厂商谈一下，我们请江民谈一下。

    张江民：华为3COM的结构我们对于分销渠道是非常看中的，因为这是基于华为3COM对市场的认识和客户群的分类，我们自己也投入了非常大的资源，我们直接做客户的工作，当然也是通过代理商去供货去执行的。但是我们放的精力比较多，明年有一个工作就是分散行业，我们现在目前基本上称之为分散行业，这基本上没有一个行业的统一选型，运营商、金融、电信他们统一选型的力度是非常大的，所以我们是代理商做配合。

    对于其他比较广泛的各行各业应该是讲分散行业，分散行业的意思就是分散的决策、分散采购、每一单都不大。但是数量非常庞大，他不是每一单金额很大，但是加起来很大，我们一直不断地在思考我们的做法。所以这里边有一个基本的观点，就是渠道在这个市场上对我们来讲是一个非常大的合作伙伴，因为厂商我们不可能有如果巨大的实力去做如此分散的客户，代理商都有自己的生存道理。所以每一家代理商都有自己的资源，这个资源如何跟厂家资源配合起来一块儿拓展市场，这在很大程度上在于厂商对代理商的一些支持和所谓政策。当然政策分为返点呀天下皆知的手段，主要是厂商对细节的掌握。

    所以我们对分销渠道非常看中，因为跟我们所处的行业有关系，因为网络分销渠道是很典型的增值分销，因为真正跟用户成交的经销商，他们对网络技术并不是很熟悉，因为做网络经销商还是有一些技术门槛，所以这块儿我们对网络分销是非常看中的。因为他们帮我们做了很多技术支持这样的工作，所以我们在分销渠道是非常重视。

    罗平：现在我们请英特尔的分销渠道经理王一栋先生谈一下。

    王一栋：我在英特尔负责分销渠道业务。06年对英特尔业务来讲是非常特殊的一年，因为英特尔在中国开展渠道分销业务今年是第十个年头。在这十年内，英特尔整个零售分销作为渠道分销这块成长是非常大的，大概现在渠道分销业务占整个英特尔整个业务的30到40％的业务，这里面也含盖了OEM、跨国区和通讯部门、还有闪存业务，光渠道分销在中国我们占了30到40％销售额。

    今年我们英特尔在渠道分销有一个非常大的动作，在上海有一个英特尔非常大的部门，这个部门叫做渠道平台部。英特尔分成销售市场部和渠道平台部，这个和市场销售部是并级的。这个部门总部是英特尔第一个部门级总部迁出美国本土，我们看人员编制这里面很多都是研发人员，市场推进，我们在全球有各种各样的测试中心，其实上海就是有非常重要的测试中心。

    英特尔今年在渠道业务投入量很大，因为整个渠道业务不光占英特尔的销售的比例，今后几年未来的趋势我觉得渠道会将是在英特尔今后平台转型也好，像将来叫做数字家庭，数字办公室也好，在这些里面我们有很多很多的我们叫做增值服务，而很多增值服务并不是一个大的厂商能够提供的。其中渠道就是一个非常重要的特征，需要大量投入。

    罗平：我们下面想听一线的代表，先请常秀东先生谈一下。

    常秀东：大家下午好，我们精英科技公司主要是从事IT行业两个市场：一个是三级、一个是河南。渠道扁平化是在2000年开始，但是最近来看，我们以前对渠道扁平化有一些误会，我们觉得联想要实现，方正也想实现，那么我们做渠道公司是不是最后就不能升级了。这两年来看，渠道是在中国有一定的特殊性，渠道会存在相当长一段时间里，我们看方正，方正在山西和河南都有必须好的平台，他们自己分公司的人员，他们无法做到渠道的细化工作，包括物流、信息流以及人脉操作。

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    李强：我是来自济南深蓝世纪科技的李强的，很高兴有这次机会跟大家交流一下。刚才谈了整合方面的感觉我觉得谈得很细，我从细分角度谈一下厂商的感觉，从我们自身来说，我们有两块主业务：一个是联想分销、一个是自己自有的产品。我们在做市场和产品的时候，盲目地认为有了渠道，有了产品好象我们是在做PC和IT的，在一条船上承载很多东西，发现我们有很多问题。现在看，从联想这边，从消费类市场从中小客户到大型用户，他是从客户端进行细分，从市场端反应确实非常好，因为客户端真的能通过他的销售模式找到适合自己应用的产品，通过厂家的变化和经销商的需求，能找到自己切实的地位的产品。今天我们研究的一方面是竞争对手，其实更多的是我们的客户，我希望大家能发扬自己的长处，强项把自己该做的东西做好，可能会比较好的收益。

    罗平：我们在座渠道商家有一些想法有一些问题也可以提，下面请寨克老师谈一下。

    寨克：我回想起从1996年—2000年戴尔公司在中国发展以后，戴尔公司开始铺天盖地地发广告，我记得CBI还做过一些活动，还问我们渠道到底还有没有价值。今天我觉得在座的各位能到这儿来，其实说明了市场一个非常明显的特征，就是中国的市场表现为采购行为，政府采购集中了，但是需求非常分散。就是英特尔公司有一个认为，就是实际上在真正的特殊性需求的时候，他们是解决不了问题的，我觉得英特尔公司能这么看待问题是非常厉害的。也就是说各位生存的价值是绝对存在的，根本不用再争了，到底戴尔直销好还是谁谁好，好坏都是让市场证明的，市场特性是表现为需求越来越小，越来越分散，但是确实表现为在所有厂商发力到市场当中去的时候。他表现为一种如果不是一种非常整合的力量，比如说我拿IBM公司和惠普公司看市场问题，要通过三条线看，一个地域线看市场，一个通过产品线和一个通过行业线，如果不是通过这三个线就很难做到这个市场来。我认为从产品价值来看是无庸置疑的，的确需求在分散，谁不满足这个需求，在座各位的方案和需求就是去满足这个市场需求。

    罗平：渠道的价值肯定是存在的，在当前看来，这个价值是与日俱增的，刚才谈了这些，我不知道在座是不是有一些问题，有问题可以提一提。我们刚才大家都提到了一个大陆的情况，大陆的整合细分情况。我们现在请出台北电脑商业同业会的张震宇经理，请他从岛内谈一下台北市场是不是也存在大陆这样的渠道生态链，台北市场是怎么的，他们如何进行整合，如何进行细分？

    张震宇：我先从协会角度谈一下，台湾这么小的一个岛，凭台湾一个电脑工会可以超过有2000家的电脑IT企业，工会在1987年就开始跟很多当初不大的公司一起成长，所以工会有这些公司是因为起步的早。有些人说凭什么，世界那么多IT企业，那么多密集集中在台湾，为什么会在这里？其实虽然说台湾有代人代工的12大品牌，他们已经囊括90％的代工份额。

    在通路部分，我举个例子，我侧重我们工会荣誉会员就是神同集团的看法，大家对它比较陌生，但是我提联想国际大家就不陌生了。他们是竞争对手，他们是要从一分钱跟其他公司做优势竞争，他们也准备结合他们手上承担一百亿美元准备投入中国的通用市场。有一个企业家像所有人认为进入IT时代，为什么制造已经是一个很有利的东西，就是要做通路的部分，所以通路在市场上是非常看好。我举两个非常不恰当的例子，就是711，在台湾分布超过1400家，在上世纪付款机制都可以看到。像“罗马”自己创造笔记本品牌，其实他们都是代表非常传统的通路，不再是所有一卖一买，我想从这些例子加上就是他为什么进入中国做通路这个事情。在场的各位大家觉得这是很大的冲击，但是反过来看是因为他够好，才过来做。

    罗平：刚才我们讨论的整合与细分的一些问题，我想接下来可以讨论一些三四级市场，因为这个市场看起来很大，听起来很美，那三四级市场究竟怎么做，究竟是噱头还是一块蛋糕，有请英特尔的王总谈一谈。

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  王一栋

：三四级城市在英特尔一年多前有一个说法，就是我们要“大肆随铺”，我们通过各式各样的方式，资源、产品、人员压下去在全国做三四级城市甚至五六级城市。其实这个做法不是在中国刚刚开始，我们在国外很早就开始，也得到了很多甜头。像国内一些比较大的OEM，也是这么做的。因为我们英特尔不是成品，是半成品，所以在中国做就有一些问题，所以我们逐步开始用中国的方式在做。

    我举个例子，今年后半段时间大家会看到英特尔的刷墙运动，这是什么概念？大家前几年会看到武汉红金龙，包括家电厂商，他最早在农村刷墙，当时我们拿给英特尔总部看，总部说这个很老土，这个是应该做广告的，怎么去做刷墙，其实英特尔“因塞特”有一个广告大家都很不看中的，所以现在我们都开始做刷两墙。这是我们三四级五六级，甚至七八级的城市，大家可能会看到，第一我们对三四级的城市有多少，当时英特尔有产品的问题，它可能更多的是品牌的形象做到三四级城市。我这讲的第二个问题，是不是就是我建更多的渠道越来越好？我们跟总代理直接有生意往来的大约有四千人，但是间接的有七到九千客户，是不是渠道越多越好，是不是每一个小镇上都有英特尔的五六个渠道，直接做什么。那么在过去半年内是有问题的，这不是中国的问题，在世界其他国家也有问题，当然有产品问题了，就是它有规模的。不应该说我们直销了，全部都碰到了，这生意就越做越大，不是，渠道是有级别的，在某些地方我们需要一个渠道，在某些地方需要两个渠道，因为各个区域因为各个方面情况的不同，它会有不同的生态，也就是说三四级城市应该像跨国企业更加趋向本土化。

    罗平：刚才谈到刷墙的事情，我们之前也听到看过联想有刷墙事情。我觉得国际大公司实实在在走到三四级甚至五六级的市场，我想作为国内企业是不是已经刷了，怎么刷？

    谢飞：我是华旗资讯的谢飞。我觉得刷墙是众多广告推广当中的一种，在众多其他行业的产品更多的运用到这种形式当中来，包括英特尔公司和联想公司，能够利用这种形式利用这种推广方式，宣传方式有很多。从华旗资讯来讲，对于渠道关注来讲品牌更重要，华旗资讯是没有任何背景的一个民营企业，从中关村成长起来的公司。今天，在民营化道路上已经有了一个很好的开端，目前在新加坡、欧洲、美洲都有了自己的分公司和办事处。

    我们根植于中国的本土，更希望这样的民族企业能成为一个让国人骄傲的民族品牌。这是我们的一个发展方向。我们已经有13年的历史了，前期我们做了推广和基础工作，包括渠道的细分，包括品牌的建立，在有了基础之后，我们更所谓的厚积薄发。大家会看到我们今年投资的领域，包括F1上海的赛事，还有上个月也是发布了音乐网站，各种方向都是在进行整体平台的提升，包括神州6号飞船里面的录音设备也是我们做的，我们的品质得到了认证。

    我们做了一系列工作之后，在品牌上给渠道一个有利的支持。我们第二个看中的，最为关注的就是品质。在产品到了渠道中，然后到消费者手中时，品质是一个品牌的根本，大家费了很多周折，最后产品返修率很高，渠道受到的损失，公司遭到损失，大家就是白辛苦了，所以品质是最关键的。那么在我们公司高级经理的例会上，第一项会议内容就是把当月公司所有的产品的品质的派名列在大屏幕上，第一第二第三名，大家集体表扬，对这个产品是大力支持的项目。当然我们这个过程当中是品质提升很高，但是最有一个相对值，这最后相对的品质就是受到惩罚，到了渠道边上，我们最关注的就是我们的合作伙伴能否得到自己的合理利益得到满足。

    在我们销售财务数据上面，到经销商受理产品的收入是不算做销售部门的收入，一定是我们的人员配合当地销售部门平台的经理，配合经销商让这些产品真正流入到客户的手中，这就是真正作为我们的财务数据。举行我们在这个过程中利用各种形式认真人渠道在这过程合理地得到满足，除了品牌推广、渠道支持，还要维持市场秩序，价格竞争是不可避免的。价格竞争在这过程中，因为有很多的不同产品有不同情况，但是我们要保证一个基本良好的秩序。比如说对于按照正常秩序走的合法代理商我们一定大力支持，如果有个别的不按照市场价格秩序来走，我们对这样的竞销商又有一定的惩罚，也希望他能够成为执行整个市场秩序的，其实我们在座的每一个人都希望市场能够有很好的秩序，这样我们就有更稳定的利润来源，我们在各个方面能保证代理商合理利益得到满足，这就是我们最大的希望。

    罗平

：刚才我们听到英特尔讲到前面主要抓品牌和形象，宣传三四级甚至五六级城市，而华旗讲了不用刷墙也可以做得很好的。我想前面一个是形象，后面一个是直接针对终端消费者，那网络产品这块，厂商又是怎么做的？因此我们看到了华为3COM公司有了自己的产品，这块是不是也是到三四级城市去刷墙呢？

    张江民：厂家所谓扁平化的一种想法，或者有些甚至实施过一些东西，但是对网络产品来讲，网络产品也是很特殊的。因为网络产品基本上是一种有竞争门槛的，不是卖完之后就可以不管了。因为你把这个网调通，有什么问题可以解决，跟其他卖其他传统产品和消费类产品区别是很大的。目前我们主要关注的就是比较重的依赖渠道就是两块：一个是叫做分散行业，另外一块搜索业务，这两块从去年到今年增长非常快。

    其实我们有些思路可以跟大家分享一下，从我们这个角度来看，对我来讲，我今天整个SL在中国做10个亿出头，在整个金银牌代理商是100多家，这100多家不是永远不变的数字。可能有不断的新的代理商加入，这个生意就越来越大了，所以华为在高速的增长，我们在分销这块，我们华为的分销主要是HB的业务了。不是纯粹的去做物流，那块应该讲是我们分销总经理一级渠道做的工作，我们关注的重点是二级渠道，这是我们的一贯理念。

    从渠道运作最核心的运作合作伙伴就是二级渠道，现在从三四级城市的开通，从去年下半年尤其今年上半年我们做的工作比较多，当然从网上不可能做一些真正消费类的活动。我们一直做的做法是什么，3G的拓展及时意味着跟你接触的代理商越来越多，其实很多代理商属于综合经销商在三四级渠道生存。因为从基本上代理商有两种形态，省会城市以经营产品线为主，他靠这个产品线的运作，比如厂商的政策，厂商细节上的关注，使它能够获利，所以他经营一条产品线也能赚钱。但是这个通常量比较大，三四级的时候基本上靠产品线为生的几乎不存在的，在三四级地市代理商是什么都要做的，所以在三四级城市代理商的生存跟大的城市生存的运作或者说他的盈利模式是非常不一样的。所以在这些人里面，就三四级地市的拓展不可避免地跟这些人合作，跟他们拓展客户这么一个做法或者合作方式的问题。

    在这个问题上我们处理方式基本上，我们会跟每个省的核心的合作伙伴也是我们金牌银牌代理商一块儿合作，我们会在三四级做很多渠道拓展工作。不是把小的经销商，因为小经销商一年PC卖一两百台，等等，加起来一年网络产品卖二三百万，对我们不可能纳入我们网络体系，但是怎么合作？就是通过我们合作合办跟他合作，跟我们每一个省会的核心合作伙伴一起，把他们跟我们到地市级进行渠道拓展，包括各种会议、巡展等等，一块儿做，这样一块儿做得好处是什么，他们首先在当地有很多的下游资源。

    对我来讲，我有很多客户资源，因为在每个区域都有跑动，在这些区域的经营商都有核心代理商去管理，换句话说我通过支持核心代理体系来实现对这个三级城市的覆盖。但是跟他一块儿合作不是依靠它，不像最早以前，厂商就不管了。在目前竞争是非常激烈的，你不管别人会管，这里面这种经销商同样也是卖其他的品牌，都是网络产品，这个时间我们能给他什么资源，能帮助他有多大的投入，能帮他抓回下游经销商的资源，这块我们对分销商的资源的考虑确实比较多。

    所以我们会花钱投入一些资源大三级城市开拓，开拓之后我们会把所有的信息和项目的机会都让会我们核心竞销商，给他们一个个分配，给他们划定区域进行跟进，通过他们把我们所有核心伙伴都覆盖起来，所以三级城市的覆盖对于网络产品来讲，可能跟这种传统的PC或者CPU还是有比较大的区别，所以我们主要重点支持核心合作伙伴来去做这个事情。我想今年在座的大部分都是在省会城市，这是我们目前主要依靠的渠道的力量。

    罗平：你刚才讲到三四级城市，也讲到了在座各位都是省会城市，他们主要依靠的力量，我们想知道在座各位是不是有一些问题，可以向张先生问一问，是不是获得了他们的服务，是不是可以得到更好的服务呢。下面请李总谈一下三四级市场。

    李强：我刚才要重申一个概念，联想的三四级市场跟传统市场不太一样，济南属于二级，青岛属于三级，实际上山东有17个地市、有108个县。如果用三四级代表，改变用三级代表地市，四级代表县级，再往下就完了。

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    罗平：再请常秀东先生谈一谈。

    常秀东：我基本同意山东的这种情况，我认为蛋糕，当然从哪个角度来说了，对于我们神一级经销商来说，我觉得它实实在在就是我们的蛋糕。所以做省一级渠道的话，我的客户就是二三级代理商，这是我们下一步需要开展的工作，就是这样我们需要把这块蛋糕继续充实和做大。因为我们厂家就像小溪一样，还是需要我们来做，所以这块站在我们角度来看，它目前也是我们实实在在的蛋糕，未来我们也是希望把这块蛋糕做得更大一些，我们能够在渠道整合的时候，能够有更好的发展前景。

    李强：我想实际在去年开始真正往县一级做的时候，我个人有一个非常大的转变，因为前期我对夫妻店非常瞧不起，但是我真的告诉大家，真正做到县这一级，夫妻店是非常好的模式。他的人力成本，风险非常非常低，关键看谁说的算，老婆说的算就可以重点扶持一下，谢谢大家。

    罗平：数码产品利润越来越薄，下一步数码产品的经销商出路在哪里？

    谢飞：我本人是从事华旗资讯娱乐咨询事业部，我们有一个品牌定义为战霸，你提的数码确实现在利润率在下滑，但是有做得好有做得不好。我们公司企业文化产品没有好坏，就看我们怎么来做，我们公司对经销商的支持和要求来讲，还是没有太明显的下滑的趋势，还是希望能够包括从销量和业绩保持业绩真正的提升。

    在数码这块，产品竞争日益激烈，我们首先在产品差异化上做的工作。比如说最新主打的产品，包括两方面，一个方面是品牌端，大家知道的月光宝盒系列的，还有波波等等子品牌和定位，针对时尚人群的。从品牌和产品端进行细分，有不同的产品结构，比如说手表式的MP3、眼睛式的MP3，都会进行细分。上个季节我们进行了视频节MP3，比如在MP3上可以看一些简单的视频，这一个过渡的产品，下一个阶段就是MP4。我们现在工作组推出视频网MP4，现在市场反映非常好。不光是渠道还是客户端，往往是我们产量达不到销量要求，就是产品差异化和品牌差异化要进行同步细分，来满足市场的细分。

    罗平：我们刚才分享和在座各位的一些想法，大家有什么问题可以提问。我们讨论了这么久三四级市场。大家都认为三四级市场是一块蛋糕，只不过做不同渠道的厂家他们着力点不一样。但是首先确定的是三四级市场是在拓展的，在两年前我们提出了这样一个议题，实际上现在看我们得到了商家和渠道的认同。我们现在关心的一个问题就是在中国市场这个渠道商家的利润越来越低，就像PC一样，每一年都在降，降到不能再降了，我们过去几年比如一个商家一个月有几十单就差不多了。但是现在我们一天就有几十单，但是利润还是很低，我们现在确保商家利润最大化，怎么实现？首先请听听渠道商家李总谈一谈怎么确保渠道利润。

    李强：我们今年三月份做了一些调整，能感觉到像我们现在这个时代所从事的产品，觉得自己都挺为难的，这么低的毛利，整个公司经过这么多的沉积，成本都非常高。从我自己感觉来说，像消费分销这块顶端优势必须保留，另外必须加强各种盈利点，我们在济南有14家卖场，每一家卖场都必须有非常好的用户，实际上更关键的问题就是节流问题。像我们这种盈利模式，我们公司上下每一个环节，就是盈利的概念和细节把握非常细节，我们才有可能盈利。从大的方向看，就是做分销的行业我们要规避什么风险，就是期货的风险，就是一种一单或者两单记错的话，整个资金链就会出现问题，那么客户端就会出现问题情况。我们老板决策时一定不能犯什么大的错误，这也是挺重要的。

    提问：今天英特尔针对网吧推出的一宝通产品，我想做这个产品怎么联系你们，未来针对本地市场英特尔还会推出哪些渠道产品，并用什么保证？

    王一栋

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    刚才那个客户如果想知道英宝通这个怎么订购，可以上我们的网站，联系我们区域销售。但是做这个产品不是所有渠道都能做的，我们在一开始的时候就这么认为。这个产品是需要培训，我们已经培训了60多个渠道，三天的培训，只有培训了以后才知道怎么装。因为到各个网吧交换机都不一样，服务器都不一样，游戏不一样，可能区域化的特性和市场特性这方面渠道价值就体现了。任何一个人去，我们讲渠道要有利润率，那你必须有价值，你懂得别人不懂的地方，就是英特尔从具体行业里面帮助某些特定渠道拉开你跟别的渠道的差异化。这个差异化不是价格，价格的差异化只能维持一时，真正的差异化就是你的知识。今天我在网吧里面告诉你怎么防盗，可能门口有一个我们叫讲搬盒子，他更便宜。但是他不懂怎么叫防盗，放多少台，价格怎么定，这些英特尔都有专门的人在做，而这些往往是能够增加渠道竞争力的。这是我们英特尔渠道产品转型的第一个产品，问这个问题的人很有慧眼。

    提问：我是一家品牌代理商，现在我想涉足网络产品，想请教，华为3COM公司像我们这类公司需要具备哪些条件才能做，同时想做家庭类产品如何进入？

    张江民：这个问题是这样的，现在我们做PC代理商跟我们合作也挺多的，就是所谓非传统网络集成类，虽然产品线扩大，合作伙伴越来越广，家庭的产品，现在用得都是非常多。我们上个季度销售台数超过20万台，我们现在目前核心代理企业有两类，一类是金银牌，金银牌主要是针对系统化的产品，包括相对比较中高端的产品。就是需要一定技术能力去调试、安装，包括问题的解决，我们要求对技术资质有一定要求。包括有多少华为3COM认证的工程师，达到这个要求，然后有这个意愿的，当然还有一点销售的承诺，每个地区不一样，在全国分得比较细。比如在山西或者河南，那么跟北京的代理商要求承诺差别是比较大的，所以我们希望在每个地方，我们在每个省都有代理体系。

    你刚才讲的家庭我们叫做SOHO产品线，这块产品线进入门槛比较低，因为他是面临一类是比较小型的企业，因为大部分网管相对来说比较简单一些，甚至一些是既插既用，这种代理商整个渠道政策比金银牌有一些地方更优惠一些。这块是我们再扩展的新兴产品线，这个增长是非常快的，所以这块我们对合作伙伴的要求或者希望能有新的合作伙伴加入，我们这是有非常大的诚意。所以如果有兴趣可以和我们大区办事处进行沟通，或者跟我本人沟通也可以。

    提问：作为一个省市代理商，商场看中的代理商什么价值？最希望贵公司发挥什么样的作用，请你们分析一下什么样的因素限制厂商自身制约了这个条件。第二个问题分销模式中间哪些因素限制了贵公司的发展，希望提供哪些条件和支持。

    常秀东：我们做渠道的确有这种恐慌，觉得厂商是不是不需要我们了，而且我们有一些地市厂家被厂家收走了，但是现在我们看到无论多大的厂家，如果没有细化市场的话，他是没有能力把这个做下来的。对于我们来说，我们更熟悉当地的文化、更有当地的人脉关系、更了解当地经销商，所以我们至少在物流、服务、信息流等等厂家是无可代替的。我国现在信息化程度肯定赶不上台湾，但是台湾有这么大的渠道商存在，我想它渠道存在价值是很大的。现在经营一个渠道和经营一个产品是一样的，就是我经营一个渠道，我将来会成为一个品牌，我这个品牌对将来渠道产品的包装、以及我的服务、速度等等，完全可以和别人不一样，就是有一定差异化，我就可以回避价格的问题。

   这个厂家来找我，听到我是精英，我有很好的销售网络，这个渠道的建立，我认为这个网络的建设实际上也是投入很大程度逐年积累的东西。很多人跟我讲过，渠道是非常简单的工作，从我多年的操作经验告诉我，不是那么简单。渠道建立完全是多年的积累，去年拿货的经销商来说，我上一个渠道那儿去拿货的话，我觉得每次都像十块十块砍价的话，他也要付出一定的成本。砍价是一个耗时耗力的事，每一次他为了这个事情去投入的话，他一定投入能力很强的人，我觉得这个工作也需要一定的成本。所以我们存在的价格一个是厂家无法覆盖掉这些需求，国内还有跟国外很大的不同，就是商业信用问题，我们还要承担物流和资金流问题，因为厂家现在来看对于我们的依赖实际上我个人认为还会增加一些。

    李强：我们后来发现利润来源更多来源于自身营销手段，我们传统经销商不足以满足日益增长的需求，我们从各方面全方位来进行研究，但是我们自己留的那点钱不足以支持经销商的服务，我们吸收真正对市场端有帮助的工作大家一块儿出钱。另外我们做分销过程当中发现活越来越细，资金周转率等等这些指标上的东西，我们自己内部信息化的建设有一个评价，如何把我们自身打造金刚不坏之身，也是希望经销商给我们一些指导。

    罗平：作为厂家的代表您几位是否愿意支持渠道商的要求呢？

    王一栋：我们有两个渠道，一个叫总分销，一个是分销渠道，我们跟总分销打交道比较多，比如在中国有联想国际，都是我们直接分销，对这些渠道英特尔要求非常高。我举个例子，联想国际在中国195个城市有24小时给货，这也是我们非常看中的，很多厂商非常看中的，所以这么大的分销，我们的要求很高。我们英特尔是资金的支持，我们有很大的信用额度给到这些厂商，我们有很多的支持给这些厂商，我们也希望这些总代理能够把我们给他的一些优惠政策给到几个区域性的分销商和下面渠道。这些分销商其实也是看中英特尔的资源，英特尔也提供很多信用，叫信用保险制度。我直接到中小渠道，这个我保证总代理放款给你一旦收不回，总代理可以到香港保险公司去拿，当然不是全部，是有选择的。我们保护总代理，保护总代理的其结果就是保护这些城市的以下渠道。

    第二个关于市场经费问题。我们把总代理拿掉，英特尔每个季度在总代理之外的渠道身上投入的市场经费一个季度是一百万美金，这一百万美金到渠道以后做合作、做路演、做培训，比如一年两度，就是渠道培训。我记得刚进英特尔就是做过二十场，现在做过九十场，我们跟渠道做这个叫资金支持怎么做，这个有很多跟英特尔打交道的，知道我们每个季度都有经费投入到经费上。所以我想厂商资金上的支持主要体现在总代理层面，在市场前端方面，我们主要投入，除了广告之外，有直接的当地的分销，区域的零售，专卖店这些都会有。

    罗平：下面有这样一个问题，我推断是来自三四五级城市的渠道代表，他向我们的一位渠道商代理，应该是李总提出了这样一些问题，这位嘉宾谈到在选择合作伙伴时男的说得算可以支持，女的说得算不可以支持，请该嘉宾谈一下如何得出这个结论。

    张江民：我刚才说的是在特定情况下的一个选择，大家看中国的民营企业真是成功的是有两个特质，首先是有家族式的底蕴，另外一个加上现代管理。刚才谈到县一级里面，我发现什么问题呢？在县一级，如果老板娘在店里开着，有很多真正行业上的客户，因为县级市场店面零售端小的东西利润非常小，但是耗财产品是真正利润来源，但是采购零件的时候，老板娘由于性格上的原因，我在家里也听我媳妇的，但是在面上男人必须说得算，才会让客户更放心。

    提问：你从事IT很多年了，对市场非常了解，我现在有一个很直接的问题，目前我们想做DELL渠道商，是不是可行，如果可以的话，请给一些建议。

    寨克：DELL现在改变了叫法，叫做直接模式，你想做代理根本不用找他，打800线。DELL公司自己在对外宣讲的时候，他说有750条，你可以打任何一条，有一线可以接到大客户，他可以把所有的包括中关村包括你订过20台以上机器的都叫做大客户，专门有一个人可以管你。那个价格跟他进行那张纸上价格是不一样的，所以你可以直接打电话给他，是不用任何熟人介绍的。你要做DELL的话是非常简单，就可以打电话，他把大家跟他直接下单子的群体他叫大客户部，你是可以直接找他的。

    罗平：接下来有一个问题，这个问题比较尖锐，对英特尔公司来的。他说，现在CPU市场IBM的占有率不断升高，作为英特尔来看，两者今后如何发展？

    王一栋

：我想这个问题需要我们下去以后才能回答，我只能谈我个人的看法。我觉得竞争是由于这个市场，如果没有这样的竞争，其实对于最终用户，或者说对渠道是不太公平。所以我觉得竞争或者这个线上升都是正常的过程，很多的业务是动荡的，并不在于说某一个产品或者说产品领先，或者技术领先。我经常碰到我们很多渠道商说抱怨说，为什么不缺货，我经常碰到渠道商经常回忆五年前六年前CPU缺货，一缺货一台CPU赚7、800元钱。现在你不缺货，现在CPU供应非常稳定，不缺货就不赚钱，我喜欢你缺货。最早最早做分销的叫做产品赚钱，有产品就能赚钱，最明显的例子是2000年香港机场周转不灵，那一个礼拜，我们有一个渠道一天二十万，一天二十万，所以我讲产品挣钱。

    前几年叫做“瑞被特”挣钱，大家拼命跑，然后等厂商返点，拼命往仓库里存，这几年我们叫做运作挣钱。我刚才讲说，英特尔跟IBM的问题，渠道卖得多的，很大程度上有很复杂的因素。首先我们欢迎竞争，因为竞争对大家都有好处，英特尔要为这个市场为这个渠道提供更好的产品，我们相信很多产品不仅仅是价格的竞争，今天我卖十块钱，他买十五块钱，难道我就多卖了，不是这样。CPU行业里面其实有很多产品也可以卖钱，也不光是技术问题，是综合的，所以说如何扶持渠道、如何帮助渠道发展。如果帮助渠道跳出价格怪圈，今天都是价格竞争，大家都达到血线底下，然后胜者为王。英特尔要带出这个怪圈，我们的理念也许说价格是一个因素，但是如果以价格为导向的话，那就是逞一时，不能逞一世。所以今天CPU在上海2000多人研发队伍，他的出发点就是差异化，从知识上从业态上把差异化拉出来，然后每个人都有存在的价值，这样大家就可以发展了，至少可以生存。

    提问：我们公司是一个一级渠道的总代理，我们可以把产品渗透到二三级市场，但是渗透大四级以下市场就问题了，有的资金缺少，品牌没有针对性，也没有很好的环境。请问我想怎么去管理渠道的渠道。

    谢飞：刚才提到这些问题不仅是您自己的问题，在座很多朋友都会遇到这个问题。我们现在渠道都在进行一个全新理念，我们希望在中国国土上能够有众多的叫做爱国者这种专卖店。怎么讲，就是我们和代理商一起建立专卖店的形式出现，这个店首先是由我们和合作伙伴共同建立，这个店的要求就比较多、档次要比较高、形象比较好，当然还有价格问题。

    我们要实行价格的统一，没有太多的打价格战。刚开始的时候，一定是压力比较大，我们厂商会提出很多要求，帮助我们一起建立起来，建立起来以后，我们相对于竞争对手比较高的价格我们就有价格，我们会配合终端把形象店搞好。这时候我们卖出一台我们产品就有了一定利润收入，这时候会想，其他的经销商去打价格战怎么办，我们对价格有一个严格的控制，在各地都有市场监控。如果出现了低于我们现价来销售，这样我们会很大程度地把关，把罚责款项会用于建立起来的店，给建立起来的店经销商就非常好的体现出来。这就避免了不良影响，又保证了利润，在这过程中又保证了长期发展的趋势。

    举一个例子，比如麦当劳，各个城市大家去想一下，是不是所有麦当劳里面汉堡有打折现象吗？不会，你买一万个也是一样的零售价.比如可乐，在外面买可口可乐是三元，在超市可能是1.99元，但是到了买麦当劳里面只提供了简单的差异化，加了几块冰，提供差异化以后，它的价格可以到五块六块，是普通价格的两到三倍，这是从产品差异化来讲。再从麦当劳整个营销体系来讲，是对整个产品提供了稳定的利润来源，传统产业给我们提供了很大的借鉴作用。

    罗平：由于时间原因，我们收到了很多问题，在这儿不能再讨论了，尤其刚才收到渠道厂家提出来的比较尖锐的问题，我们会在会议结束之后传达给相关的人员。我们今天讨论了整合时代的渠道细分究竟怎样的问题、三级市场是噱头还是蛋糕的问题、渠道利益如何最大化的问题、如何掌控SMB市场的话语权的问题、DIY渠道面临的挑战的问题。实际上一个半小时的时间，我们有八位人员，可能讨论的不充分，大家可能有很多问题需要解决，因此没有解决的问题我们就把它暂时留下来，通过其它渠道，下面请各位嘉宾总结一下今天的互动论坛，首先请寨克老师。

    寨克：我自己的想法就是比较俗，我觉得所有的上山下乡三四级城市，我认为各位您可能要上演沙家邦第四场，坚持，坚持下来以后就活下来了。

    王一栋

：我觉得渠道分销也好，零售也好，我觉得关键是人和人的观念。一直有人讲，我们讲DIY，DIY很多人理解叫做自己装机，其实这个观念应该把它变成我有知识。观念转变无论上山下乡也好，或者做渠道也好，你的观念转变，把你从简单的挪盒子的角色，变成有知识的渠道，你就会坚持到最后，你就会笑到最后。

    常秀东：我刚才提到的麦当劳的例子，其实有很多例子。比如说比如一杯饮料，外面几块钱，你到酒吧里他就加了一块柠檬，加了之后这杯饮料就可以变成二十块。就是我们在增值服务附加到产品上来，这个产品就不单是一个产品了，我相信我们和所有合作伙伴来做这个生意。

    常秀东：市场是残酷的，谁能坚持到最后，谁就能看到渠道是无限好的。

    张震宇：中国渠道绝对比台湾大太多太多，我们工会能为各位渠道商提供更好更新的产品，然后给予发扬，谢谢。

    张江民：我最关心的或者最看重的是渠道利润，我们能有今天这个飞速的发展，我们最重要的就是四个字，渠道利润。因为我觉得无论厂商怎么做一些给渠道的说法、说辞，但是不能让这个渠道赚钱的话，或者不能让核心代理商赚钱的话，这个厂商从长远发展来看是有限的。所以我始终把渠道利润放在第一位，我希望所有跟着我们做的代理商能有一个比较好的利润，这是我最希望的。

    李强：我觉得刚才前面几位老师说的很具体了，生意虽然很苦，但是希望大家坚持，更希望大家关爱自己。因为我们身体是我们竞争力的关键，还要关心我们的亲人，亲人就是爱我的人和我爱的人。

    罗平：我想说的一点，刚才华为3COM的江民先生和李强总经理提到了一点，意思就是渠道商的利润和我们的健康都是最重要的。在IT行业这个问题再重要不过了，其他行业都不会象IT行业如此投入，把如此好的青春和时间投入到IT事业上。我们真的要注意身体了，身体是革命的本钱。

    今天互动论坛就到此结束，谢谢在座的渠道商家朋友们，谢谢台上在座的各位。