新联想全球整合媒体沟通会

　　还记得在今年五一假期的时候，我们和各位分享了并购交易完成、新联想扬帆起航的消息，明天又将开始另一个黄金周国庆假期，很高兴能在今天将新联想完成全球整合的这个消息第一时间告诉大家，我还知道一些媒体朋友也因此调整了假期出行的时间计划，在此也要特别向大家的关注和支持表示感谢，谢谢大家！祝各位节日愉快！

　　主持人：下面记者提问时间。

　　（记者问答）

　　IT时代周刊：第一个问题，从人员分布来看，我们感觉这是很平衡的结构，比如四大高官原来是中国人和外国人各两个，这怎么评价？第二个问题，产品集团和各个销售大区是什么样的关系？第三个问题，将来以中国为技术研发中心，但是我们知道罗利和大合实验室都不在中国，这怎么协调？

　　杨元庆：第一个问题，的确我们认为把两方面的资源充分地利用起来，而两方面的经验都充分利用起来，我们才能构架一个在全球有竞争力的PC厂商，所以我们的确是非常充分地考虑了双方的优势，所以来组成我们新的管理团队。而且我还要告诉你，新的联想不仅仅限于利用现有的人才资源来组成我们的管理团队，实际上在我们这个管理团队里面已经有很多来自于外面的管理人才，就在最近一段时间，已经有加入了。刚才刘军的报告中大概已经有四五位是最近一段时间从外面请来的，首席CIO，首席战略官，还有律务的，还有两位是来自外面的管理层，我们希望能够打造全球最强最有竞争力的管理层。

　　第二个问题，我们联想过去在中国的构架，产品集团就好象事业部一样，更多地准备产品的组合，产品的定义，产品的开发设计，等等这些方面，我们主要销售是大区来执行来完成，包括针对中国市场的销售，市场推广的计划，都是在大区里完成，其实它是我们盈利的中心，一条是按区域里来，一条是按产品来，所以在新联想架构里中国区是销售和市场由邵鹏来负责，他占了我们整个销售的40％，另外还有一个非常重要的台式电脑，我们还有笔记本电脑。

　　刘军：这个问题我来回答。罗利里面我们专门有一个平台，在罗利有一个专门公司级的，这些是在罗利系统架构下放在公司里，这样保证公司所有事业部，步骤能非常顺利，而日本大合除了笔记本之外还有日本大合（英文）。这样整个中国大合和罗利成为创新的三角。

　　中国日报：第一阶段提前8个月完成，第二个阶段目标花多长时间完成，第一个阶段指标联想国际扭亏为盈或者增长多少多少，那第二个阶段有没有这样的指标？第二个问题，在中国方向联想国际和联想中国要整合起来，所以有一些人就会被分去办别的，另一方面又要去新兴市场，就把中国经验复制过去，可能会派很多中国员工出去，可能是一加一减，这种策略是什么样的？

　　杨元庆：第二阶段到10月15号是一个段落，就是我们开始按照新的整合以后的管理架构去运行，但是的确不是到15号整个的战役就结束了，实际上我想至少大概至少有半年的磨合期，保证我们的整合以后的组织架构能够顺畅运行，能够在这个阶段同样能够保持我们业务的稳定，客户的稳定，现在不仅仅是国际这边，中国这边的业务的稳定，因为我们都将在新的架构下来运行，过去我们在中国可以说是实现了一种端到端的整合，就是产品属于中国区，供应链为中国服务，服务就是为中国，现在我们在全球范围内首先是有垂直的整合，但是垂直的整合怎么保证在中国的竞争力、效率不降低，这大概是我们下一步要考虑的问题，我们也会设立一些指标，当然最明显指标就是我们的业务，就是营业的收入保持稳定，利润我们继续是盈利的，可能更重要的我觉得意义在于，就是我们把这个事情做完以后就可以开始实现第三步计划，第三步计划就是进一步落实我刚才讲的联想的战略发展方向，在新兴市场上面能获得增长，在中国以外的中小企业的市场，甚至消费市场得把这些业务领域获得增长，我们效率能持续提升，我们今天的全球的费用率比一些领先的公司还要低，所以我们还有提升的空间，提升了以后这就是联想的净利润，所以我们要持续地去提升和改进，最后一点就是要把我们品牌能在全球进一步打响。所以我们这一步整合是为了落实这样的战略去做好充分的问题。

　　关于人才的事情还是请人才专家，我们的Bill先生为大家接招一下。

　　Bill：我们新联想一个非常重要的特点或者说优势，就是我们人才分布在全球不同的地方，我们目前希望让他们在他们现在的所在地发挥他们的作用，我们目前在不同的地方组成了不同的中心，比如供应链中心、台式机的业务中心就在北京，我们现在能够把我们在不同地方的员工人才的作用发挥出来。我们目前还有这样的一个活动，就是我们有一个选择有限的员工，把他们从不同的地方派到另外的一个地方，完成一些短期的工作，这样作为交流的活动的一部分，所以我们在这样新的结构下可以利用全球人才资源在不同地点为全球的新联想提供服务。

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