新联想全球整合媒体沟通会

　　现在我通报一下第二阶段细节的安排。我们整合的目标是建立与战略相一致的组织架构，新联想制定了非常清晰的战略重点，包括笔记本市场、供应链高效、新兴市场的开拓，新联想希望通过组织竞争力提高决策速度，更加清晰责任制的分工，更加专攻业务能力。在这样整合目标之下，这张图五的蓝色方块就是新联想组织机构的图，这是一个基于全球PC功能划分的组织架构图，包括全球产品集团、全球供应链，全球销售和区域系统，全球研发系统和全球智能系统。在新的联想里面有几大模块，最重要的一块是全球产品集团，会整合原来联想中国的产品营销系统和开发系统以及联想国际相对应的系统，全球产品集团会由原联想国际的COO来负责，第二是全球供应链，这是整合全球运作系统和联想国际供应链，由我领导，第三块就是全球销售系统的整合，最大的一个变化在中国发生，中国会完全地整合联想中国的销售系统、区域系统和大区域系统和联想国际中国区的业务进行完整的整合，换句话说联想品牌的产品和“SP”品牌产品进行全面整合，将形成新联想新大中国区，包括中国大陆和香港，这块会由我们负总裁绍鹏来负责，这会成为全球最重要成长最快的板块。最后一块是研发和职能系统，我们会建立起全球统一整合研发系统，同时各项职能系统，因为以前联想中国还包括一大块职能和财务，这块将和全球总部进行垂直整合，形成一体化的程序系统。联想移动刘志军副总裁领导的在今年上半年创造出了非常出色的业绩，已经进入中国手机市场前五名，这块我们保持不变，我们希望在刘志军的带领下有更好的成绩。

　　这张图是新联想全球高管团队详细的图。上面是杨元庆（英文）是董事长，接下来（英文）是公司的执行董事，SAP和CFO会继续领导公司财务，刘志军继续领导联想移动的团队，这位女士是（英文）我们过去联想国际的负责人，现在她会领导全球产品集团，在她下面是我们副总裁吕岩将会领导全球台式机业务，在（英文）下面划分事业部，两个重要的是台式机和笔记本事业部，吕岩负责台式机，（英文）负责全球笔记本业务。我会负责全球供应链，“桥动”也会参与到全球供应链当中来。我右边的这位是印度的澳大利亚籍领导人，是负责全球销售，邵鹏负责作为一个大的销售区域会直接报告给全球的SAP，最后一位是市场的最高负责人，下面是志强负责新联想CTO负责研发技术和开发的整合，吴与宾先生出任首席战略管理，（英文）出任首席整合管理，（英文）负责新业务，Bill先生是负责新联想全球人力资源的工作，他是SAP的，之后我们还有SAP、CIO（英文），VP，SAP负责律务，王小岩作为负责BT和高级应用的CIO和“四地副”来配合。这是整合以后公司的架构，这是国际化公司的一个架构。

　　供应链的整合将会在全球发挥更大的作为，联想中国已经在中国实现最佳供应链，我们叫做黄金供应链的设计，我们可以为客户提供端到端的最佳供应链服务，无论从成本还是运作效率，包括整个现金周期、质量，这些所有指标相对于我们竞争者都远远领先于他们，而且联想中国在中国是可以支持产品创新和同时支持双模式，所谓渠道销售模式和直接销售模式，所以这是一个非常好的供应链的设计，这样好的最佳实践将和联想国际供应链团队结合他们在全球工作经验，将相得益彰，将实现全球最佳业界最佳的目标，这将需要一段时间来达到。

　　产品系统的整合将会使联想产品更加有协同效率，更加能在全球获得胜利。联想中国产品线和联想国际产品线是不一样的，联想国际是笔记本，是商业用户，联想中国产品线将有非常多的新的商业机会，比如消费产品线将会利用联想在全球的运作系统能很好地参与到全球的消费客户竞争中去，同时还会很好地补充在中小企业中的产品线。同时，这样的整合将有利于联想在中国业务模式更好地在全球发挥作用。

　　销售系统的整合第一会更加有利于中国成熟经验复制到全球新兴市场，新兴市场是非常相似的，一个成熟市场和新兴市场在整合管理运作是有不同的模式，中国是新兴市场，联想中国走过了过去十年从小的新兴市场变成大的新兴市场，是有非常丰富的经验，这些经验可以复制到全球，同时这样的整合将会更加确定在中国的优势，整合之后新联想在份额提高到30％以上，联想国际对大型客户跨国客户将提供非常好地为联想中国所用。同时过去联想中国遍布全球的销售网点连锁店也会变成销售“四可”店，这样就会发生更大的协同效益，我相信整合以后将对我们竞争对手产生更大的压力。

　　全球研发系统将会更加好的发挥研发优势。

　　以上是我们今天跟大家做的介绍，在这儿借这个机会感谢媒体朋友对联想的支持和厚爱，希望联想在以后得到一如既往的帮助，祝各位国庆佳节合家欢乐，万事如意。

　　主持人：下面请杨元庆给我们讲整合的重要意义。

　　杨元庆：各位媒体朋友，大家上午好!我在这儿跟大家透露一下我去阿联酋干什么，我主要是开印度和中东市场，我会更多地帮助他一起……联想业务模式更适合到这些市场上去发展，可能的话就是我们未来的核心战略会进一步为大家来谈到。像印度增长非常快，所以我们在这儿制定了一个非常好的目标。

　　刚才刘军给大家介绍了新联想全球业务整合的具体情况，这次整合是我们全球整合战略的关键一步。而基于我们前期对于整合战略的精心设计，整个整合的过程正在按照计划一步步推进完成。

　　在并购IBM PCD业务之前，我们就对于双方合并以后所能产生的协同效应进行了清晰的判断，比如减少IBM总部摊销后对于赢利的提升、质量改善对于服务费用的降低以及采购整合带来的协同效应等，这些判断在过去几个月中都一一得到了验证。基于这些判断，我们也在交易谈判中取得了非常有利的条款，比如像服务条款，像知识产权的谈判等等，都保障了PCD从IBM拆出到联想的顺利过渡，保障了竞争力的建设，给后期的整合奠定了非常好的基础。

　　另一种程序性的设计对于我们第一步的成功也是非常重要的，那就是在并购交易宣布之后，我们并没有急于进行大规模的整合，而是进行了分步整合的设计。最开始的几个月里，我们认为重点在于保留客户、员工和渠道，保持业务的健康运营，因此我们保持了原联想中国和原联想国际的相对独立运营，强调一切如常，并花了大量的时间和精力和客户、员工以及渠道沟通，后来事实证明，这方面的工作是卓有成效的，我们的客户得到了很好的保留，90%的客户认同并看好此次收购，原IBM PCD员工离职率不到2%。与此同时，我们开始整合了部分容易整合的职能部门，象财务、人力资源、法务、沟通等等，进行总部职能的建设，以及容易形成协同效应的部门，象采购等，在5-6月60天的时间里就实现了1000万美元的协同效益。

　　由于整合步骤的精心设计和坚定落实，能得到的协同效应都实现了，我们在一季度取得了全球赢利的佳绩，三大业务全面向好，不仅仅原联想中国业务高速成长，收购的原联想国际业务也顺利实现盈利，同时手机业务也走上了健康高速发展的道路。投资人对联想这次并购的态度也经历了一个“V”字型，12月9日并购交易宣布后，联想股票价格降到了2.275港元这样一个低点，比并购宣布前下滑了15%，在8月10日我们公布了第一财季的业绩后，股票价格上涨到了3.2港元，而昨天联想股票的收市价格是3.65港元，这个价格对比12月5日的价格2.675元，也就是向IBM发售股票的价格，已经上涨了36%。由此我们可以看到投资者对于这次并购越来越积极的态度。而另外一方面，正是由于前期的顺利整合以及业务的健康发展，也更加坚定了我们的信心，使得我们今天这个全球组织整合的工作得以提前8个月完成，为公司实现下一阶段的增长争取了宝贵的时间和更佳的时机。

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