张新生解密百联集团重组

　　扩张，扩张

　　与百联内部整合谨慎操作形成强烈反差的是，百联的合纵连横战略却一刻也没有等待。

　　从一开始，百联就遵循“上海是基础，长三角和华东是重点，全国市场是网络发展的竞争圈”思路，将自己定位在一个全国、乃至全球企业。

　　这种状况，逼得它从诞生之日就进入强烈的扩张当中。张新生感叹道:“我们不可能等到我们内部整合完毕才去扩张，因为那时候市场可能已经被瓜分完毕。即使一些地区我们能力不足以进入,也要先卡位再说。”

　　在百联集团总部,处处体现出这个新生企业强烈的扩张文化。“边收购、边整合”几乎成了百联的例行发展模式。刚组建时,百联集团的网点数为3886家,到2004年年底,这一数字变成了6034,增加了55.28%。

　　为了适应集团大扩张的需要，目前张新生正专注于集团的流程再造,整个集团在下功夫破解发展的瓶颈,按照标准化的方式梳理流程。张新生感叹道:“这些年来,我们一直对照沃尔玛、家乐福等企业发展自己。我们希望能够尽快把整个集团调整到国际流通企业的标准,虽然这个过程很漫长,估计至少要二三年时间,这是一个水磨工夫,然而竞争又不等人,因此我们面临的挑战更加严峻。”

　　可喜的是，通过两年多的改革发展，百联集团不仅实现了平稳过渡，各项业绩指标也都实现了稳定的增长(图一)。今年1-6月,百联集团的发展更是迅猛，各项指标都已经超额完成预算进度,张新生表示:“到今年年底，我们几乎可以再造一个百联。”对此,他很欣慰,“在百联成立之初，我们听到的都是反对的声音。但现在,大家都看到了我们初步的成果。”

　　但张新生并没有时间沉浸在这种欣慰之中,在“速度致胜”的商业竞争时代,作为一个快速发展的商业企业,百联仍然面临着诸多瓶颈问题，

　　在张新生眼里,伴随着百联的急剧扩张,管控模式、资金、财务平衡、供应链、人才等一些瓶颈也不可避免地显现出来。此外，随着外资商业的加速进入，商业人才的争夺将更加激烈。

　　这些被业内人士称之为“扩张综合征”的存在，造就了一个饥渴的百联，也使得市场对百联集团的一举一动格外敏感。这些瓶颈能否得到有效的解决，或许是决定百联接下来能否走得更好、走得更远的关键因素。

　　百联集团与百联模式

　　上海百联集团成立于2003年4月24日，是由友谊集团、华联集团、一百集团和物资总公司4家大商业集团合并而成的特大型流通产业集团，注册资本10亿元。2004年百联集团实现销售1147亿元，实现利润9.3亿元。如果按去年世界500强100多亿美元年销售额的“入门证”匡算，百联集团已具备了冲击世界500强的实力。

　　百联集团成立以后，其最吸引眼球的动作莫过于在证券市场将第一百货和华联商厦进行了吸收合并，作为中国证券史上一次大胆的创新与尝试，这次吸收合并案例被业内称为百联模式。后来百联模式这一提法被扩大运用到整个百联集团的重组本身，也就是先通过行政的力量做大规模，然后利用规模效应，补上市场的课，形成核心竞争力。

　　张新生纵论百联重组

　　组建百联集团的理由

　　一是有利于上海的商业企业参与家门口的国际化竞争。2003年，商业面临全面开放，而商业国有资产在量小分散的情况下，很难与外资抗衡，必须尽快集约起来。

　　二是有利于参与商业整合。中国的商业多少年来都是分散经营的，到2002年时，连锁业态已经发展十年，也就是几万个连锁网点，相对全国一千多万家店铺数是一个很小的数字。因此，上海率先整合国资控股的商业集团，并在此基础上，参与国内其他零售网络的整合，可以形成更大的网络，以更有效的体现国资价值。

　　三是有利于货畅其流。过去，上海产品在全国享有盛誉，但近年来，全国消费品市场和生产发展也很快，通过组建百联，整合流通企业，并通过百联走向全国，既能够把上海产品带出去，也能把其他地方好的东西带给上海消费者，这样也有利于提升整个上海的消费市场能级。

　　一百、华联的吸收合并案的几大突破

　　一个突破是股权分置，因为按照公司法，所有股东应该是同股、同权、同利，而百联当时开创了一个公司、两类股东、一种股票、两种不同作价方法的先例。

　　二是会计处理方法的突破，到底是做权益联合法还是做购并法，百联选择了做权益联合法，当时在国内没有先例。

　　三是进行股东分类表决，先前国内一些合并的分类表决之所以失败是因为它的对价没算好，百联事先作了很多工作，具体计算了对价，结果两个上市公司都百分之九十以上的高票通过。

　　四是舆论宣传，百联专门聘请了财经公关公司，整个过程全部透明，让股东们在第一时间知道。

　　百联扩张中遇到的瓶颈

　　一是管控模式瓶颈，目前百联总部的机能是一种战略与管理混合的形态，事业部的架构也未必适合将来的发展。

　　二是资金瓶颈，这些年百联扩张的速度很快，对资金的需求日益饥渴。而目前我国资本市场功能并没有能充分体现出来，所以百联必须通过不断的盘活资产,解决发展所需的资金问题。

　　三是财务平衡瓶颈。随着全面扩张和竞争的不断加剧，新的投资项目,特别是异地开店的培育期越来越长,导致百联的财务平衡期也越来越长,对上市公司的财务平衡也产生了较大的影响。

　　四是供应链瓶颈。百联现在要到全国市场发展,而国内很少有全国性的供应商，供应商的区域化以及物流成本的增加，对百联构建全国性的供应链平台提出了挑战。

　　五是人才瓶颈。百联每发展一个网点,至少需要一名店长，如果百联一年新建1000个网点,就需要一千名店长,而且,随着外资商业的加速进入,商业人才的争夺将更加激烈。

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