张新生解密百联集团重组

　　沉默的一年，关键的一年

　　2003年4月6日,百联集团诞生。当日下午,一个专门会议在小范围内召开。10多天后的2003年4月24日,上海百联集团通过工商注册后正式挂牌,不出业界所料,张新生出任百联集团的董事长。

　　百联集团成立以后,业界都在期待，都在静观:张新生如何落下第一子。可是他们等到的,却是百联整整一年的沉默,在报章上几乎看不到来自百联的消息，而与此相反的是，外界对百联模式的质疑却一直没有停止。

　　这一年，百联究竟在干什么？在回答《上海国资》这一问题时，张新生说，这一年，百联整整花了四个多月时间，集中了整个集团的智力，做了一份详尽的战略发展规划，可以说这一年，也正是决定百联未来发展思路的关键一年。

　　构成百联的四大企业集团，都有自己很强的企业文化，四个集团的员工都有原先不尽相同的行为准则，有些领导在原来企业工作了三、四十年，固有的情结很深。此外，对于组建百联集团，原先四个集团的领导和员工或多或少都有一些想不到，大家心态都有些波动，员工心理也面临一个重新调适的过程。

　　兵法云:先声后实，如果百联没有一个统一的企业文化，那么百联重组就没有一个实质性的基础。张新生清醒地认识到，不能整合原有的企业文化，百联就是一盘散沙。

　　在进行清产核资的过程中，百联积极地进行了文化整合。张新生提出了“业绩为基础，创新为动力，包容为特征”的企业文化，着意营造一种面向市场的企业文化。他还运用了一些传统的工作手法，先后开展了“百联员工看百联”、“激情在百联”、“事业在百联”等活动，让职工了解百联，增强员工发展百联的信心,从而加强对组建百联的认同感。

　　在成立之初,张新生就认识到,百联的市场化进行的彻底与否,直接关系到百联运作的成败。在百联组建不久，他很快就把手伸到市场化的雷区——企业员工的身份置换上。国有企业最难碰的就是固定职工,生老病死都得养着他。所以,百联集团要求所有员工都竞聘上岗,要求竞争市场的主要企业管理人员竞聘。上岗成功后做一个身份置换,但这不遇是不一样的。这一举措,把企业的主要骨干推到市场竞争的风口浪尖上,最终实现骨干队伍的选聘市场化、任用市场化、考核市场化、激励市场化。

　　在变革中,尽管也遇到了一些阻力，但是张新生在市场化方向这一点上异常执著,凭着他特有的韧性，百联大部分的骨干都选择了置换身份。身份置换完了以后,这些员工的劳动关系都退到街道里去了。这为百联将来的契约化管理、新老淘汰奠定了基础。与此同时,百联也同步推出了一系列人力资源管理的改革措施,如工资福利改革、劳动关系改革以及公车改革、通讯费用改革等多种改革配套措施。

　　除了这些林林总总的准备以外，百联为整合作了最大的一块跳板就是集团本部作了事业部的架构，使得百联总部的机能呈一种战略与管理混合的形态。

　　“这是一个集权型的组织架构，权力都被收到一级集团的最高层面。”这样的思路，也得到了政府的支持。

　　张新生认为，如果不采取事业部机制，新成立的百联集团作为一个下辖几百个企业的集团，就像一个被架在空中的楼阁，它不具有直接到市场上搏杀的经营权，也不能直接掌控这些上市公司的财务运作。如果这样，百联的成立，就失去了意义，也不是张新生的志趣所在，他的诉求是将百联集团建设成为“集约化”的“经营实体”，而非一家“资产管理公司”。

　　整合百联

　　在做好了战略规划和企业文化方面的准备之后，整合百联已是万事俱备了。

　　初战务胜，然而，这第一步棋如何走，张新生煞费思量。最终，集团领导层选择了从百联集团旗下的上市公司着手,自2003年9月开始,百联集团用了9个月时间，实施了中国证券市场首例上市公司吸收合并案——第一百货吸收合并华联商厦。

　　百联成立之后，集团拥有的上市公司多达七家，这当中同业竞争、关联交易的弊端非常明显,而上市公司占了百联集团核心主业当中的80%，所以上市公司的整合影响巨大。对于百联而言,最理想的上市公司整合当然是整体上市了,但是就像张新生在当时的新闻发布会上所表示的那样,百联集团下属上市公司牵涉到A股、B股和H股,马上就要整体上市有着很大的困难。

　　因此，百联集团领导层经过再三权衡,选择了“吸收合并上市公司”迈出第一步,并希望这第一步能给下属其他业态的整合提供一个思路。也许仅从新公司采用的“百联股份”称呼,就可看出此次合并对百联集团的意义所在。

　　如果说上市公司整合，提供的是一个平台的话，那么，张新生对内部企业的清理，则可以称得上是内容上的梳理了。

　　在某种意义上，百联集团还是一个行政色彩较浓的企业，对此,张新生指出:“中国过去实行了几十年的计划经济体制，这是一个无法抹煞的事实。因此企业的市场化转型不可能一蹴而就，在国企经营中，也不能无视计划经济式问题的存在。”

　　百联成立之初，企业的层级比较多,细算下来,共有903个独立核算企业。正是因为企业多了,历史长了,一旦企业经营不好，经营者往往都怪罪于国有企业有历史包袱、有债务负担、有冗员,由此耗费掉的成本难以计数,而且标准也无法确定,使得集团的考核非常艰难。张新生很清楚,对于他所倡导的“业绩文化”而言,如果无法考核，那么一切都是空谈。

　　为了彻底改变这种状况，百联集团大开大阖，把企业分成一线经营性企业和二线功能性机构，专门成立了企业清理中心和人力资源中心，把下属企业的历史负担集中到集团层面，由集团来统一承担这些问题的处理。同时，关闭清理了几百家企业。目前，尽管百联旗下还有324家一线企业，但都是轻装上阵，可以一切按照市场化标准来考核。

　　除了轻装外，百联集团也毫不犹豫的撤销那些已经没有生命力的企业。两年来，集团有数百家企业被撤销，分流下来的人员，被统一安排进入集团人力资源中心，经培训后再分配到各个连锁企业去，这样，基本保证了员工队伍的稳定，也使得一线企业消除了后顾之忧，得以全身心地扑到市场竞争中去。

　　当然，对于百联这艘商业航母，目前的百联仅仅只是完成了重组的一小步。按上海市国资委的规划，百联重组将按照三步来实施:第一步是进行重组,也就是进行组织结构的调整;第二步是改制,也就是实施产权或制度结构的调整;第三步是结构调整,也就是进行产业结构的调整。

　　如今,百联的重组只能算是完成了第一步,而这第一步,百联完成的也并不是完美无缺。包括品牌、IT系统、物流等等的整合都在完善之中，其中任何一个如果在整合的过程中出现了偏差，都将会影响整合的合力。

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