张新生解密百联集团重组

　　韧者张新生

　　“军事上有时迂回最远的路径正是最短的路径”

　　文/林永廷

　　走进张新生的办公室，面对面接触这位中国商业界的教父级人物时，我有一些担心，这位中国商业航母的舰长，会不会匆匆回答几句我的问题就把我打发呢？毕竟他是那么的忙碌。

　　待张新生拿着一叠资料在我面前的沙发上坐下,聊了几句后，我很快发现，这种担心是多余的。眼前的张新生是一位审慎决策、认真执行的人,或许见他一面很难，但是一旦他决定会面，就决不会敷衍你。

　　采访很快进入了状态。事先,有人告诉我,张新生是一个极为低调的人,因此,面对这次难得的专访机会,我特意做了相当的准备，准备了一大堆有关他个人的问题。但是,采访开始不久,我发现这种准备有点白费心思,还没等我把这些问题抛出来，谈话很快就由张新生所控制,我想了解的关于张新生的一切,大都被他替换成了百联。

　　更重要的是，这种控制不是当惯了领导的那种单方面的灌输，他总是恰当的引发别人的思考，并使这种思考围绕着他既定的议题转，这种不声不响的强势最可怕，我的原定计划泡汤了，好在我也得到了足够的补偿，我得到的关于百联的资料比我从前收集的多得多。

　　采访中，张新生对企业和数据的熟悉程度，让我感到惊讶，他对百联的各个部分都了如指掌。在我的过去的采访中，很多企业的一把手喜欢或者是善于站在哲学的高度谈论问题，而且对个人的经验夸大到无以复加的地步，而张新生不一样，他更感兴趣的是，百联的情况这样？竞争对手怎样？商业行业的趋势怎样？他小心翼翼的形成判断，并能为这些判断提供事例和数据的支持。他就像一个军人，对战斗前的侦查工作总是不厌其烦，但决心一下自是气吞万里如虎般地一以贯之。

　　作为百联的整合者，他又好像一个拿着刻刀的雕师，要把百联雕成他心中的模样，但是这一刀下去，想不伤人恐怕很难，可是他依然义无反顾。

　　这一切，我想是因为他所统率的百联，是由四家集团公司合并成的商业大航母，无论原来哪一家集团，都有多年根基，单纯的强势推进或者也能解决问题，但是同样也会留下一堆的后遗症。对整合之初的百联而言，耐心非常重要。这一点，张新生看得非常清楚，他纵横捭阖，从容不迫，他引用了这样一句话:“军事上有时迂回最远的路径正是最短的路径。”

　　我问他:“作为一个公认的企业整合者，你认为在整合企业的时候最重要的是什么？”他一愣,然后认真地思索了起来,良久,才一边用手指轻轻地敲着茶几,一边用那一贯低沉的声音喃喃自语:“锲而不舍,锲而不舍啊。”噢,我想我抓住了他的特质,那就是一个“韧”字。

　　百联的全国布局

　　百联的全国布局遵循“上海是基础，华东和长三角是重点，全国是网络发展的竞争圈”这一思路。早在2002年,联华就以2.1亿元收购了浙江的华商集团，华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。百联成立后，长三角正是其重点耕耘的地区,一时间,大大小小的超市和便利店像雨后春笋般地冒了出来，几乎所有的有利地点都被有计划的占据。

　　2004年堪称百联的“跨省并购年”。 2月25日,百联斥7.2亿元巨资,与大商组建了大连大商国际有限公司，成为大商的第二大股东。4月15日,百联集团旗下的联华超市斥资1.07亿元收购广西最大的连锁超市———广西佳用,首次将其收购的触角伸进了华南地区。

　　目前，百联集团就已经基本完成了华东、华南和华北的网络布局,一张全国性的连锁网络正逐步成形。剩下的,似乎只是按部就班整合资源，做透市场，水到渠成地成为中国零售业的“巨型航母”。

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