摘要：截至去年底，海底捞在国内有109家门店，新加坡两家分店，韩国、美国各一家，还正在筹备台湾分店。他旗下还有两家分公司，一家是提供餐饮业供应链服务的蜀海，另一家是面向大众进行复合调味料生产的颐海。
开小店，深服务
2015年是海底捞高速扩张的一年，今年计划开78家新店。此前，海底捞每年开店速度不过20家左右，这新计划显得有点激进。
但此店非彼店，张勇今年想把海底捞的店开“小”一些。这是他面对汹涌而至的互联网浪潮的回应。“把店开小之后，我们的计划就是要去更深的服务。”
所谓小店是指，以往海底捞不做低于100桌规模的餐厅，那么如今海底捞打算根据实际选址情况，开20张到60张桌子的新店。重要的是，这些小店要离他们的客人近一些，更近一些。
海底捞“传销”式的店长培养方式，其目的也是为加快开店速度服务。“我们开店不是缺人嘛，(末位淘汰的方式)变成他自己得拼命往上走，所以(我们)才敢提出开78家店的计划。”张勇说。同时，把店开小了，对店长能力的要求也可以稍稍放宽一些，能上岗的人选也就多了起来。
张勇说要开的小店，让客人能在两三公里内，步行就享受到海底捞的服务，这能帮助解决城市里客人出行吃饭交通、停车极其不便的痛点。
外卖的兴起使餐饮成为O2O的前沿阵地，海底捞很早就开始了布局
对于海底捞成为O2O线下入口的构想，张勇既没有承认，也没有否认。只是委婉地表示，这是一种可能性。
小店的方向是明确了——贴近用户，深度服务，但张勇也还不清楚，这种对用户的贴近和深度服务的尝试，到底能够做到什么程度，不过他相信这其中必有海底捞的机会。
以前海底捞的领班店长天天要搞员工思想动员，还得指导员工怎么干活，今后海底捞要把门店的技能培训搞成视频，比如怎么加工食材，怎么打扫卫生，卫生的标准是什么，怎么做才能升迁，员工看看视频就知道。这样，就把领班以上的员工给解放出来了。
张勇认为，只有他们解放出来，才能把客人服务得更好：“你不是觉得没活干，好办，你给客人打扫卫生，人家有小孩，你去送个莲子羹什么的多好，吃个火锅把客人感动死，感动他流泪，这不就对了。”
听起来，这不就是所谓互联网思维中所说的“服务粉丝客户”意识？
“我下一步要把我的深度(服务)捡起来，我以前在简阳当服务员的时候，人家要吃香辣酱，我是跑到人家门口去送，我们要(把这个传统)捡回来。”张勇觉得海底捞如今的服务水平与当年相比那是极大的反差。
是什么刺激了张勇，让他有如此的决心？
“我觉得还是互联网的焦虑症，就是被他们吓的。”张勇端起自己随身带着的玻璃保温杯，喝上了一口。
“你跟互联网的大佬开个会，开几次会你成神经病，吓死你!什么都不要钱了，卖电视说电视不要钱，我说成本怎么办?人家说这叫互联网思维。”张勇接着说，“我就怕他们开一家火锅店吃饭不要钱的，你遇到这个事情就瞎了。”
对于互联网和O2O，张勇其实一直有思考。“餐饮不要钱，现在看有可能。你想一下，你是一家餐厅，如果你的盈利点转成金融，就是(提供)服务了，你这家餐厅肯定是很便宜的，而且员工待遇更好，就是跨界，技术的进步带来跨界。”
对于互联网、移动互联网的趋势变化，海底捞其实一直跟得很紧，比如海底捞外送、百度直达号、微博营销等等都是海底捞第一时间的尝试。张勇并不干涉具体运营策略，只是会交代下面的人：要非常重视这个事情，投入要大一些。
最近，张勇给他的几位高管分配了任务，他列出互联网排名前20的企业，给每个人指定出几家去拜访。
不过张勇对于这样的拜访并没有提出任何要求，只是对高管们说，你要去聊去学习，说不定能碰出什么火花，也只有如此思路才能开阔。
有人评价张勇说，他的互联网思维其实早于“互联网思维”这个概念的出现。
这话让张勇有点高兴，有阵子他经常对着高管们说：“我还一直崇拜他们搞互联网的，搞了半天我也在搞互联网思维。”
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