摘要：截至去年底，海底捞在国内有109家门店，新加坡两家分店，韩国、美国各一家，还正在筹备台湾分店。他旗下还有两家分公司，一家是提供餐饮业供应链服务的蜀海，另一家是面向大众进行复合调味料生产的颐海。
从来不是家文化
去年11月，85后的年轻人小桑决定到海底捞打工，他想来取经，以后开自己的餐馆。经过简单面试，他被海底捞当场录取，接着就是培训、上岗，从后堂传菜员做起。
海底捞卧底者很多，公司对此也习以为常。培训期间他结识了一位内蒙古老大哥，三十来岁，下班由开着凯迪拉克的司机接他回集体宿舍——小桑也有幸坐过一回。这位大哥在内蒙开过两家火锅店，以倒闭收场，就是不服输，决定偷师海底捞。
在海底捞的头一个月，小桑非常兴奋，他觉得海底捞的企业文化很好，它要让每一位顾客满意。店里效率很高，分工明确又细致，每个岗位上都有专人，在配料房，锅上得快，备菜也快，标准化流程没得说。他甚至萌生了索性在这里干下去的想法。
可两个月后，他拿到了中级资格证，辞职了。直到走的时候，他的手指缝间由于总要拌荤菜腌料而红肿开裂着，由于一天14个小时高强度劳动，他的脚上也带着伤。
最初与小桑一起分配到店的一共有五个人，包括内蒙古大哥。只两个月，他们相继离开了海底捞，小桑是最后一个走的。不仅如此，在去年年末，他所在店上菜房的员工一口气走了2/3。
“就是觉得不公平，付出回报不成正比”。宿舍里大家交流，他并不是唯一有这样想法的人。
在他们这些海底捞菜鸟的观察里，那些海底捞的老员工总捡轻松的活儿干，还变着法的把是自己分内、却不愿意干的活扔给新员工。
小桑对自己“传帮带”指定的师傅也很失望。这位师傅只是大概给他讲了讲规则制度操作流程。也并不是言传身教，忙不过来了就萝卜快了不洗泥，于是新人有样学样。即便如此，小桑工作头十天的绩效还是要给师傅。
他有怨气，他问：海底捞不是家文化吗，为什么他感受不到温暖，只看见山头林立，新人没有上升空间还要被压榨？
目前，在海底捞，入职三个月内的新员工流失率几乎达到了70％。
海底捞高层也必须直视这个现实，“我一直就讲，其实一个人要改变别人很难，你要改变你自己。任何时候都是改变自己，可能会比较容易一点。”海底捞总经理杨小丽说。
杨小丽是跟着张勇一路打拼过来的一位悍将，为了海底捞敢于去拼命。她说自己刚到餐馆打工的第一个月，也总是被老员工嫌弃，被指使着做这做那，为此哭过好几次鼻子。
“海底捞就是一个普通企业，别人遇到的我们也遇得到。现在我们的考核越来越明朗，但很多流程制度比较繁琐，我们只能卡一些大的方向。”杨小丽说。
但并不是所有员工都和杨小丽一样，对海底捞有如此深厚的感情。
管理顾问夏勇曾为一汽大众、一汽集团、中集集团这样的大型公司和一些中型民营企业提供过人力资源咨询服务。他认为小桑在海底捞基层位置上的遭遇非常常见，它并不能说明一个组织的健康出现问题。
“基层员工往往不知道上面战略意图和方向，也不一定能够感受到老大对人的好处，只能感受到规章制度的束缚。而直接带人的人也并不能按上面的意愿，都能做到以人为本。”夏勇说。
然而，经过近年来对海底捞各种故事的演绎，在一般人的理解中，初级员工的遭遇就意味着海底捞背离自己“家文化”的初衷，是海底捞走下坡路的征兆。原来在关于海底捞的故事中，那些对普通店员如兄弟姐妹般关怀的店长，此时更像是一戳即破的粉红色泡沫。
听完小桑的故事，张勇摁熄了烟头。“家文化本身是他们的想象，是媒体、(黄铁鹰)教授还有我们员工自己想象的”。
员工都以为张勇善良，会拉着他的手哭着表达感激。“我说拉倒了，你去看一下《资本论》，就知道我是怎么剥削你们的。其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱!不赚钱，我死了你也死了，这是很简单的道理。”
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