摘要：截至去年底，海底捞在国内有109家门店，新加坡两家分店，韩国、美国各一家，还正在筹备台湾分店。他旗下还有两家分公司，一家是提供餐饮业供应链服务的蜀海，另一家是面向大众进行复合调味料生产的颐海。
其实早在四五年前，海底捞刚刚成为本土商业神话之时，海底捞的绩效管理问题就已经凸显。当时的海底捞找过全球最大的人力资源咨询公司美世的中国分部，希望美世为海底捞设计绩效管理体系。在行内人看来，通常想做绩效管理体系的组织意味着他们在绩效管理和生存上遇到了困难。
无论计件工资还是末位淘汰制，张勇都试图在解决海底捞一直存在绩效问题。但由于变革，此刻海底捞的企业文化氛围显得混乱而嘈杂。
施永宏 海底捞董事，曾一度离开，后回归
这些冲突，都与过去内部和外部对“海式大家庭”的温情想象有关。对此，施永宏是这么理解的：“所谓的家文化其实就是精神文明，但是当你没有经济文明做基础的时候，什么都是白搭。”说到底，海底捞现在要解决的依然是生存问题。
如履薄冰
事实上，张勇的所有努力，都在力图把海底捞打造成一个更为规范化和标准化的餐饮企业，在外人看来，一家企业走向规范管理的途径之一，就是上市，接受资本市场约束和引入职业经理人文化。
对于是否上市这个老生常谈的问题，张勇明确说，海底捞目前没有打算上市。
“上市得有一个前提，你的企业可复制，标准化，流程化制度做的非常规范，我看不到海底捞有这种迹象。我们上市的话基本上就是骗钱，因为我们现在口碑很好，大家给的估值很高，实际你拿了人家的钱，你自己的流程化标准化做不到。”张勇如是解释道。
这些年，对于海底捞，张勇最关心的就是流程制度管理，对于赚了多少钱或者开不开店，在哪儿开他很少过问。
即便如此，海底捞仍是无法杜绝底层员工对流程制度的罔顾，比如不按规程操作食物，该添加的调料不添加等等。
如果你拿这些细节去问他如何看，他会看着你的眼睛问：“你有办法吗?真没法弄。”到了个体执行层面，不可控的因素太多了，你能怎么办，唯有加倍努力，不然死的很惨。
“以后真的要用机器，不用机器没办法。”张勇想出这么个解决对策。海底捞从2013年开始，就投入大量资金来研发机器人配菜、上菜这类的设备，但还是无法解决机器人如何适应不同餐厅不同规格餐具等等这些非标准化所带来的问题，整到现在还没有成功。
在用工贵、用工难的今天，机器人后厨也许真是海底捞的出路。张勇也希望海底捞的员工能够从事更高级的服务工种，而不是在后堂端菜扫垃圾。事实上，计件工资实施以后，海底捞后堂员工的数量已经在减少。
流程制度管理之外，被张勇看得尤为重要的是食品安全，按张勇的话说就是，“我怎么死的我得想清楚。”
海底捞早就意识到食品安全的重要性。当年海底捞还没有走出简阳的时候，为了保证每天有新鲜安全的鸭肠供应，施永宏会早早来到集市，守着卖鸭商贩的摊子。那商贩每拔毛放血一只鸭子，施永宏就立刻把手伸到鸭肚子里趁热把肠子小心的抠出来，还不能抠断。商贩每天杀多少只鸭子，施永宏就要抠多少条鸭肠。
2006年，张勇交代施永宏要弄一个比较现代化的物流中心，以支撑海底捞后续的扩张，那时的海底捞才不过十几家店。
于是施永宏通过六度分隔的方式，经过五个人找到了麦当劳的供应链服务商夏晖公司，他一个电话打给了夏晖亚太区老总。施永宏希望对方帮助海底捞建立物流体系，没想到对方竟答应了——要知道此前施永宏在麦当劳和肯德基那里为这事碰了一鼻子的灰。
施永宏后来才知道，夏晖中国区的老总是一位老外，为海底捞背过书。虽然这位外国人不认识施永宏，但很喜欢吃海底捞。
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