摘要：截至去年底，海底捞在国内有109家门店，新加坡两家分店，韩国、美国各一家，还正在筹备台湾分店。他旗下还有两家分公司，一家是提供餐饮业供应链服务的蜀海，另一家是面向大众进行复合调味料生产的颐海。
如今，海底捞已建北京、上海、西安、郑州四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，形成集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。
每天，海底捞门店所需要的各种食材都会在物流中心中经过集中清洗加工后被配送到各个门店。门店后堂只要对这些食材进行简单装盘摆盘和一些必要加工即可上桌——这依然是本着尽可能减少人工，尽可能流程可控的原则。
食品安全是餐饮企业重中之重，张勇希望用更为先进、自动化设备来消除隐患
食品安全依然是个难题。就算流程可控，海底捞也无法保证一个各项资质齐全的食品供应商，就不会出现食品安全隐患问题，所以海底捞只好能自己做的就自己来做，到现在还是战战兢兢，如履薄冰。
至今，海底捞已经在供应链上投入了近10个亿的资金。现在海底捞的员工可以很骄傲地说，他们用的蔬菜清洗机床是世界上最先进的，比麦当劳的还要好。如今，夏晖曾经为他们提供咨询服务的人已入职海底捞，而海底捞在供应链层面合作的对象，也希望从夏晖变成美国最牛的餐饮供应链企业Sysco。
张勇为此专程跑去美国见了Sysco的CEO，可对方觉得谈也没有意义，因为在他们看来，食品安全在中国是个社会性的问题，他们没办法在这样的市场有所作为。Sysco对张勇说，等海底捞做到百亿产值再谈吧。
在餐饮行业中，张勇认为有两家企业称得上一流，一个是麦当劳，一个是王品台塑牛排。前者的流程制度管理没的说，就算出过这样那样的问题，依然也是业内的标杆;而后者20年中开了13个品牌400多家店，最重要的是能持续创造让员工满意而充满热情的工作环境，所以很优秀。
至于海底捞，“海底捞本身是三流，能升成二流已经很不错了!”张勇坐直身子，调高了音调。
对于国内现在众多餐饮业纷纷搞起子品牌的现象，他表示各有各的经营思路，但说到底，他还是觉得做好一个比较好。他佩服麦当劳靠一个品牌就可以做成世界500强。
不过，海底捞旗下的确有个子品牌叫U鼎冒菜，这是海底捞鼓励内部创业的产物，对此张勇甚至毫不知情，问了自己的秘书才知道原来真有这么个东西。“我老不上班也不知道他们怎么整，他们想整就整吧，无所谓。”
虽然优鼎优(U鼎冒菜公司名)是海底捞全资投的，施永宏是法人代表，但他也肯定地表示，优鼎优不是集团发展重点。
有人认为多品牌战略可以规避分散风险，可是张勇还是希望通过先进的物流配送体系保障食品安全，坚持走规模化的道路，并且从规模化中找到新的盈利点。
由于看好食品供应链的未来，海底捞已经将餐饮供应链这部分业务独立出来成立了蜀海公司，由董事及财务总监苟轶群任CEO。这基于张勇和苟轶群的一点共识，要把成本中心转化为利润中心。目前，蜀海产能已经足够支撑海底捞所需产能，除此之外，还向其它餐饮企业提供供应链相关服务。此外，蜀海也在探讨，能否为大众提供社会化的净菜销售服务。现在，蜀海对标的就是Sysco，这家世界500强企业一年的销售额是600亿美元，中国的餐饮市场有数万亿规模，理论上，中国餐饮供应链所能创造的产值不会比Sysco少。
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