张新生解密百联

记者 林永廷

百联集团应该是一家"集约化"的"经营实体"，而非"资产管理公司"

8月15日，国务院下发了《关于促进流通业发展的若干意见》，《意见》中明确提出，要加快培育大型流通企业集团，地方各级人民政府要结合实际，采取具体措施，支持国家和地方重点培育大型流通企业的发展。这一文件的下发，似乎为围绕百联集团重组而进行的近两年的争论下了一个结论。

9月10日下午，上海市委副书记王安顺在百联集团东方商厦（南京东路店）调研时指出，百联集团是上海企业改革、重组的产物，市委、市政府对百联集团的改革高度重视，经过两年多的实践证明，市委、市政府的决策是正确的。百联集团的党政领导班子齐心协力，在改革上倾注了大量的心血。在经营上、体制整合上、效益等方面都取得了较快进展。

作为国内最大的商业航母，重组后的百联集团，初步达得了预期效果。这对其他大型流通企业的创建，无疑具有"标本"意义，深入其肌理，对其进行条分缕析，有着积极的现实意义。

作为百联集团的董事长，张新生参与了百联集团的设计、组建、整合运作的全过程。可以说他与"百联模式"密不可分。解密百联集团重组和"百联模式"，张新生是一个绝好的钥匙。为此，《上海国资》走进了百联集团，走近了张新生。

百联集团是上海企业改革、重组的产物，市委、市政府对百联集团的改革高度重视，经过两年多的实践证明，市委、市政府的决策是正确的。百联集团的党政领导班子齐心协力，在改革上倾注了大量的心血。在经营上、体制整合上、效益等方面都取得了较快进展。

华联的实践

提及张新生，不得不说到华联集团。也正是在华联的7年风雨历程，被业内人士称为"老百货"的张新生接受了现代商业的严酷洗礼，形成了他对现代商业的理解。

1995年前后，正是中国商界发生翻天覆地变化的时候。其时，外资零售业开始试水中国，各种先进的业态对中国传统商业的冲击开始显现。与此同时，上海商业也发生了深刻的变化，原来国有独资企业大都变成了多元化的企业，原先遍布国内的杂货店这一业态开始瓦解。正是在这样的背景下，中国的国有商业开始了痛苦的探索，寻求新的生存之道。

变革的时代也是最锻炼人的时代。张新生在华联担任董事长的七年，也是其对中国商业积极研究的时期，也正是这一段时期的思考和实践，形成了他对规模、连锁、网络价值等为特征的现代商业的偏爱。

在华联，针对集团基本结构比较松散的特点，他首次提出了"大集团、大集约、大合作"的战略，重点发展了华联罗森便利店、华联吉买盛、华联麦当劳等连锁商业，对于华联超市，则是积极推动它在全国的发展，加强网点扩张，直到推动其上市。

这些大刀阔斧的措施，使债务沉重的华联集团发生了巨大变化，到2002年4月份张新生离开的时候，华联集团年销售额从40多亿元上升到近200亿元，集团从原来的亏损变成年利润2亿多元，在全国的网点也从组建初期的几十家上升到近2000家，整个集团基本上调整到了以市场竞争为主要目的状态。

在华联集团工作的时候，张新生就和其他集团的领导彼此有过接触和交流。当时上海几个商业集团走的路径来说几乎是相同的，都在走连锁，都在作现在这些国际上通行的业态。也正因为如此，上海的这些商业集团生存环境十分残酷，既要和强大的外资在家门口竞争，又要在上海乃至全国与同侪贴身"肉搏".这种现状，令上海商业领域的先行者们忧心忡忡，产生了变革的欲望。

百联诞生

2002年，张新生奉命调任一百集团。有关方面希望他把一百集团的管控模式、经营方式调整到和华联、友谊相似的地步。与此同时，上海市政府一个惊人的设想也逐渐形成，那就是捏合几家大的商业集团，组建一艘商业航母以调整上海商业现状。

2002年，上海市商委提出，组建2到3家年销售额达到500亿元以上的大型商业集团，以应对国外零售巨头的竞争，为此，市商委专门组织了研究班子，进行了热烈的讨论，并提出7到9种重组的可能性。最终的结果是成立了百联集团，新组建的百联集团不光网罗了商委系统的前三大集团，还跨部门拉入了几乎掌控所有上海生产资料通道的物资集团，这种结果远远超出了大部分人的设想。这种宏大手笔，远非市商委一家所能扛动的，在其背后，隐约闪动的操刀者正是上海市政府，以及正在组建中的上海市国资委。

成立百联集团的决策是在一个较小范围内做出的。由于张新生对上海几家商业集团比较熟悉，市政府也让其参与了方案的设计过程。

出于对商业网络重要性的判断，在方案的设计中，张新生格外强调了商业网络的价值。在探讨百联集团是先整合再多元化，还是先多元化再整合的问题时，大家有不同的意见，张新生认为，三个商业集团先多元化，对百联来说，可能从治理结构来说比较理想，但与此伴随的是，其收益也被分掉了。但如果整合以后多元化，其收益就会大大增加，因为一方面，在国际上网络本身的商业价值非常大，另一方面，这些巨大的网络连动起来之后，国资在网络联动中能够实现很大的增值，其股权价值就会倍增，国资也会获得很大的收益。

百联在组建过程中引发了一系列的争论，因为当时有很多造航母运动失败的案例。但也有一些专家公开表示，这要看执行者是谁，如果是张新生，就很可能成功。华联超市独立董事陈信康认为，张新生做事风格稳健，性格踏实，为人低调不张扬，是做实事的人，"他是从基层一步步做上来的"，从百货商店经理一直做到商业局副局长，张新生对经营百货可以说是烂熟于胸，因此也被业内人士称为"老百货".可以说，业界对张新生寄予了厚望。

而张新生本人认为："把企业叠加在一起并不一定代表会失败，关键是接下来的运作一定要市场化，一些案例整合失败的原因是由于他没有按照市场化运作。"由于这一点认识，百联成立以后一直比较注意按照市场化方式运作。

沉默的一年，关键的一年

2003年4月6日，百联集团诞生。当日下午，一个专门会议在小范围内召开。10多天后的2003年4月24日，上海百联集团通过工商注册后正式挂牌，不出业界所料，张新生出任百联集团的董事长。

百联集团成立以后，业界都在期待，都在静观：张新生如何落下第一子。可是他们等到的，却是百联整整一年的沉默，在报章上几乎看不到来自百联的消息，而与此相反的是，外界对百联模式的质疑却一直没有停止。

这一年，百联究竟在干什么？在回答《上海国资》这一问题时，张新生说，这一年，百联整整花了四个多月时间，集中了整个集团的智力，做了一份详尽的战略发展规划，可以说这一年，也正是决定百联未来发展思路的关键一年。

构成百联的四大企业集团，都有自己很强的企业文化，四个集团的员工都有原先不尽相同的行为准则，有些领导在原来企业工作了三、四十年，固有的情结很深。此外，对于组建百联集团，原先四个集团的领导和员工或多或少都有一些想不到，大家心态都有些波动，员工心理也面临一个重新调适的过程。

兵法云：先声后实，如果百联没有一个统一的企业文化，那么百联重组就没有一个实质性的基础。张新生清醒地认识到，不能整合原有的企业文化，百联就是一盘散沙。

在进行清产核资的过程中，百联积极地进行了文化整合。张新生提出了"业绩为基础，创新为动力，包容为特征"的企业文化，着意营造一种面向市场的企业文化。他还运用了一些传统的工作手法，先后开展了"百联员工看百联"、"激情在百联"、"事业在百联"等活动，让职工了解百联，增强员工发展百联的信心，从而加强对组建百联的认同感。

在成立之初，张新生就认识到，百联的市场化进行的彻底与否，直接关系到百联运作的成败。在百联组建不久，他很快就把手伸到市场化的雷区——企业员工的身份置换上。国有企业最难碰的就是固定职工，生老病死都得养着他。所以，百联集团要求所有员工都竞聘上岗，要求竞争市场的主要企业管理人员竞聘。上岗成功后做一个身份置换，但这不遇是不一样的。这一举措，把企业的主要骨干推到市场竞争的风口浪尖上，最终实现骨干队伍的选聘市场化、任用市场化、考核市场化、激励市场化。

在变革中，尽管也遇到了一些阻力，但是张新生在市场化方向这一点上异常执著，凭着他特有的韧性，百联大部分的骨干都选择了置换身份。身份置换完了以后，这些员工的劳动关系都退到街道里去了。这为百联将来的契约化管理、新老淘汰奠定了基础。与此同时，百联也同步推出了一系列人力资源管理的改革措施，如工资福利改革、劳动关系改革以及公车改革、通讯费用改革等多种改革配套措施。

除了这些林林总总的准备以外，百联为整合作了最大的一块跳板就是集团本部作了事业部的架构，使得百联总部的机能呈一种战略与管理混合的形态。

"这是一个集权型的组织架构，权力都被收到一级集团的最高层面。"这样的思路，也得到了政府的支持。

张新生认为，如果不采取事业部机制，新成立的百联集团作为一个下辖几百个企业的集团，就像一个被架在空中的楼阁，它不具有直接到市场上搏杀的经营权，也不能直接掌控这些上市公司的财务运作。如果这样，百联的成立，就失去了意义，也不是张新生的志趣所在，他的诉求是将百联集团建设成为"集约化"的"经营实体"，而非一家"资产管理公司".

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