张新生解密百联

整合百联

在做好了战略规划和企业文化方面的准备之后，整合百联已是万事俱备了。

初战务胜，然而，这第一步棋如何走，张新生煞费思量。最终，集团领导层选择了从百联集团旗下的上市公司着手，自2003年9月开始，百联集团用了9个月时间，实施了中国证券市场首例上市公司吸收合并案——第一百货吸收合并华联商厦。

百联成立之后，集团拥有的上市公司多达七家，这当中同业竞争、关联交易的弊端非常明显，而上市公司占了百联集团核心主业当中的80%，所以上市公司的整合影响巨大。对于百联而言，最理想的上市公司整合当然是整体上市了，但是就像张新生在当时的新闻发布会上所表示的那样，百联集团下属上市公司牵涉到A股、B股和H股，马上就要整体上市有着很大的困难。

因此，百联集团领导层经过再三权衡，选择了"吸收合并上市公司"迈出第一步，并希望这第一步能给下属其他业态的整合提供一个思路。也许仅从新公司采用的"百联股份"称呼，就可看出此次合并对百联集团的意义所在。

如果说上市公司整合，提供的是一个平台的话，那么，张新生对内部企业的清理，则可以称得上是内容上的梳理了。

在某种意义上，百联集团还是一个行政色彩较浓的企业，对此，张新生指出："中国过去实行了几十年的计划经济体制，这是一个无法抹煞的事实。因此企业的市场化转型不可能一蹴而就，在国企经营中，也不能无视计划经济式问题的存在。"百联成立之初，企业的层级比较多，细算下来，共有903个独立核算企业。正是因为企业多了，历史长了，一旦企业经营不好，经营者往往都怪罪于国有企业有历史包袱、有债务负担、有冗员，由此耗费掉的成本难以计数，而且标准也无法确定，使得集团的考核非常艰难。张新生很清楚，对于他所倡导的"业绩文化"而言，如果无法考核，那么一切都是空谈。

为了彻底改变这种状况，百联集团大开大阖，把企业分成一线经营性企业和二线功能性机构，专门成立了企业清理中心和人力资源中心，把下属企业的历史负担集中到集团层面，由集团来统一承担这些问题的处理。同时，关闭清理了几百家企业。目前，尽管百联旗下还有324家一线企业，但都是轻装上阵，可以一切按照市场化标准来考核。

除了轻装外，百联集团也毫不犹豫的撤销那些已经没有生命力的企业。两年来，集团有数百家企业被撤销，分流下来的人员，被统一安排进入集团人力资源中心，经培训后再分配到各个连锁企业去，这样，基本保证了员工队伍的稳定，也使得一线企业消除了后顾之忧，得以全身心地扑到市场竞争中去。

当然，对于百联这艘商业航母，目前的百联仅仅只是完成了重组的一小步。按上海市国资委的规划，百联重组将按照三步来实施：第一步是进行重组，也就是进行组织结构的调整；第二步是改制，也就是实施产权或制度结构的调整；第三步是结构调整，也就是进行产业结构的调整。

如今，百联的重组只能算是完成了第一步，而这第一步，百联完成的也并不是完美无缺。包括品牌、IT系统、物流等等的整合都在完善之中，其中任何一个如果在整合的过程中出现了偏差，都将会影响整合的合力。

扩张，扩张

与百联内部整合谨慎操作形成强烈反差的是，百联的合纵连横战略却一刻也没有等待。

从一开始，百联就遵循"上海是基础，长三角和华东是重点，全国市场是网络发展的竞争圈"思路，将自己定位在一个全国、乃至全球企业。

这种状况，逼得它从诞生之日就进入强烈的扩张当中。张新生感叹道："我们不可能等到我们内部整合完毕才去扩张，因为那时候市场可能已经被瓜分完毕。即使一些地区我们能力不足以进入，也要先卡位再说。"在百联集团总部，处处体现出这个新生企业强烈的扩张文化。"边收购、边整合"几乎成了百联的例行发展模式。刚组建时，百联集团的网点数为3886家，到2004年年底，这一数字变成了6034，增加了55.28%.为了适应集团大扩张的需要，目前张新生正专注于集团的流程再造，整个集团在下功夫破解发展的瓶颈，按照标准化的方式梳理流程。张新生感叹道："这些年来，我们一直对照沃尔玛、家乐福等企业发展自己。我们希望能够尽快把整个集团调整到国际流通企业的标准，虽然这个过程很漫长，估计至少要二三年时间，这是一个水磨工夫，然而竞争又不等人，因此我们面临的挑战更加严峻。"可喜的是，通过两年多的改革发展，百联集团不仅实现了平稳过渡，各项业绩指标也都实现了稳定的增长（图一）。今年1-6月，百联集团的发展更是迅猛，各项指标都已经超额完成预算进度，张新生表示："到今年年底，我们几乎可以再造一个百联。"对此，他很欣慰，"在百联成立之初，我们听到的都是反对的声音。但现在，大家都看到了我们初步的成果。"但张新生并没有时间沉浸在这种欣慰之中，在"速度致胜"的商业竞争时代，作为一个快速发展的商业企业，百联仍然面临着诸多瓶颈问题，在张新生眼里，伴随着百联的急剧扩张，管控模式、资金、财务平衡、供应链、人才等一些瓶颈也不可避免地显现出来。此外，随着外资商业的加速进入，商业人才的争夺将更加激烈。

这些被业内人士称之为"扩张综合征"的存在，造就了一个饥渴的百联，也使得市场对百联集团的一举一动格外敏感。这些瓶颈能否得到有效的解决，或许是决定百联接下来能否走得更好、走得更远的关键因素。

百联集团与百联模式

上海百联集团成立于2003年4月24日，是由友谊集团、华联集团、一百集团和物资总公司4家大商业集团合并而成的特大型流通产业集团，注册资本10亿元。2004年百联集团实现销售1147亿元，实现利润9.3亿元。如果按去年世界500强100多亿美元年销售额的"入门证"匡算，百联集团已具备了冲击世界500强的实力。

百联集团成立以后，其最吸引眼球的动作莫过于在证券市场将第一百货和华联商厦进行了吸收合并，作为中国证券史上一次大胆的创新与尝试，这次吸收合并案例被业内称为百联模式。后来百联模式这一提法被扩大运用到整个百联集团的重组本身，也就是先通过行政的力量做大规模，然后利用规模效应，补上市场的课，形成核心竞争力。

张新生纵论百联重组组建百联集团的理由一是有利于上海的商业企业参与家门口的国际化竞争。2003年，商业面临全面开放，而商业国有资产在量小分散的情况下，很难与外资抗衡，必须尽快集约起来。

二是有利于参与商业整合。中国的商业多少年来都是分散经营的，到2002年时，连锁业态已经发展十年，也就是几万个连锁网点，相对全国一千多万家店铺数是一个很小的数字。因此，上海率先整合国资控股的商业集团，并在此基础上，参与国内其他零售网络的整合，可以形成更大的网络，以更有效的体现国资价值。

三是有利于货畅其流。过去，上海产品在全国享有盛誉，但近年来，全国消费品市场和生产发展也很快，通过组建百联，整合流通企业，并通过百联走向全国，既能够把上海产品带出去，也能把其他地方好的东西带给上海消费者，这样也有利于提升整个上海的消费市场能级。

一百、华联的吸收合并案的几大突破一个突破是股权分置，因为按照公司法，所有股东应该是同股、同权、同利，而百联当时开创了一个公司、两类股东、一种股票、两种不同作价方法的先例。

二是会计处理方法的突破，到底是做权益联合法还是做购并法，百联选择了做权益联合法，当时在国内没有先例。

三是进行股东分类表决，先前国内一些合并的分类表决之所以失败是因为它的对价没算好，百联事先作了很多工作，具体计算了对价，结果两个上市公司都百分之九十以上的高票通过。

四是舆论宣传，百联专门聘请了财经公关公司，整个过程全部透明，让股东们在第一时间知道。

百联扩张中遇到的瓶颈一是管控模式瓶颈，目前百联总部的机能是一种战略与管理混合的形态，事业部的架构也未必适合将来的发展。

二是资金瓶颈，这些年百联扩张的速度很快，对资金的需求日益饥渴。而目前我国资本市场功能并没有能充分体现出来，所以百联必须通过不断的盘活资产，解决发展所需的资金问题。

三是财务平衡瓶颈。随着全面扩张和竞争的不断加剧，新的投资项目，特别是异地开店的培育期越来越长，导致百联的财务平衡期也越来越长，对上市公司的财务平衡也产生了较大的影响。

四是供应链瓶颈。百联现在要到全国市场发展，而国内很少有全国性的供应商，供应商的区域化以及物流成本的增加，对百联构建全国性的供应链平台提出了挑战。

五是人才瓶颈。百联每发展一个网点，至少需要一名店长，如果百联一年新建1000个网点，就需要一千名店长，而且，随着外资商业的加速进入，商业人才的争夺将更加激烈。

韧者张新生"军事上有时迂回最远的路径正是最短的路径"文/林永廷

走进张新生的办公室，面对面接触这位中国商业界的教父级人物时，我有一些担心，这位中国商业航母的舰长，会不会匆匆回答几句我的问题就把我打发呢？毕竟他是那么的忙碌。

待张新生拿着一叠资料在我面前的沙发上坐下，聊了几句后，我很快发现，这种担心是多余的。眼前的张新生是一位审慎决策、认真执行的人，或许见他一面很难，但是一旦他决定会面，就决不会敷衍你。

采访很快进入了状态。事先，有人告诉我，张新生是一个极为低调的人，因此，面对这次难得的专访机会，我特意做了相当的准备，准备了一大堆有关他个人的问题。但是，采访开始不久，我发现这种准备有点白费心思，还没等我把这些问题抛出来，谈话很快就由张新生所控制，我想了解的关于张新生的一切，大都被他替换成了百联。

更重要的是，这种控制不是当惯了领导的那种单方面的灌输，他总是恰当的引发别人的思考，并使这种思考围绕着他既定的议题转，这种不声不响的强势最可怕，我的原定计划泡汤了，好在我也得到了足够的补偿，我得到的关于百联的资料比我从前收集的多得多。

采访中，张新生对企业和数据的熟悉程度，让我感到惊讶，他对百联的各个部分都了如指掌。在我的过去的采访中，很多企业的一把手喜欢或者是善于站在哲学的高度谈论问题，而且对个人的经验夸大到无以复加的地步，而张新生不一样，他更感兴趣的是，百联的情况这样？竞争对手怎样？商业行业的趋势怎样？他小心翼翼的形成判断，并能为这些判断提供事例和数据的支持。他就像一个军人，对战斗前的侦查工作总是不厌其烦，但决心一下自是气吞万里如虎般地一以贯之。

作为百联的整合者，他又好像一个拿着刻刀的雕师，要把百联雕成他心中的模样，但是这一刀下去，想不伤人恐怕很难，可是他依然义无反顾。

这一切，我想是因为他所统率的百联，是由四家集团公司合并成的商业大航母，无论原来哪一家集团，都有多年根基，单纯的强势推进或者也能解决问题，但是同样也会留下一堆的后遗症。对整合之初的百联而言，耐心非常重要。这一点，张新生看得非常清楚，他纵横捭阖，从容不迫，他引用了这样一句话："军事上有时迂回最远的路径正是最短的路径。"我问他："作为一个公认的企业整合者，你认为在整合企业的时候最重要的是什么？"他一愣，然后认真地思索了起来，良久，才一边用手指轻轻地敲着茶几，一边用那一贯低沉的声音喃喃自语："锲而不舍，锲而不舍啊。"噢，我想我抓住了他的特质，那就是一个"韧"字。

百联的全国布局百联的全国布局遵循"上海是基础，华东和长三角是重点，全国是网络发展的竞争圈"这一思路。早在2002年，联华就以2.1亿元收购了浙江的华商集团，华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。百联成立后，长三角正是其重点耕耘的地区，一时间，大大小小的超市和便利店像雨后春笋般地冒了出来，几乎所有的有利地点都被有计划的占据。

2004年堪称百联的"跨省并购年". 2月25日，百联斥7.2亿元巨资，与大商组建了大连大商国际有限公司，成为大商的第二大股东。4月15日，百联集团旗下的联华超市斥资1.07亿元收购广西最大的连锁超市——广西佳用，首次将其收购的触角伸进了华南地区。

目前，百联集团就已经基本完成了华东、华南和华北的网络布局，一张全国性的连锁网络正逐步成形。剩下的，似乎只是按部就班整合资源，做透市场，水到渠成地成为中国零售业的"巨型航母".

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