警告：未来零售业将要碰到的严峻难题！

    传统零售反击未遂

    美国传统连锁业态的效率极高、IT系统和物流成熟，可快速将这些优势复制到电商业务中。中国传统零售业本来就不成熟，较易被电商冲垮

    2013年3月以来，上海市杨高中路卜蜂莲花总部始终气氛沉郁。卜蜂莲花一位高管告诉《财经》记者，在刚刚结束的一个内部会议上，集团决策层宣布按计划裁员30%，并关闭8家以上亏损严重的门店，主要集中在卜蜂东部和北部片区。消息传出后，整个上海东区士气低落，员工怨声载道。

    上述人士介绍，在连锁卖场、超市、便利店这类商超业态的成本中，30%到50%为租金成本，且到期续租的涨幅惊人。为了降低成本，卜蜂、家乐福在内的大卖场通常的做法是，向供应商收取“通道费”(包括陈列费、条码费、节庆费等)，一个品类商品的年收费可高达数百万元甚至上千万元。同时，将给付供应商的账期拉长，最长时可达一年，目前大多为60天左右，中间沉淀的资金流再用作它途(比如房地产)。

    这种盈利模式被业内称为类金融模式，其弊端在于极大弱化了零售业的核心竞争力，使得零供关系紧张，企业的各个环节忽视商品经营，各大卖场经营趋于同质。

    在中国零售业，连锁与超市的大发展期约在2002年-2004年，2004年是国美电器的上市年，亦是开店的高峰期。按照商业地产的租期5年-10年计算，2011年前后全国商场超市陆续迎来租赁到期高峰，部分万平方米左右的卖场，年租涨到了1000万元以上。2012年中国商超行业平均租金占总经营成本的比例已高达57%，人力成本也平均上涨15%，大卖场的综合利润下跌到5%-8%。

    同期，政府对上述盈利模式的态度从默许转向打压。2011年起，商务部等部门开始大规模清理整顿大型零售企业的违规收费，严格控制通道费的收取，这便削减了企业利润。而且近两年政府有意降低事业性采购比例，商超业绩受此影响严重。当年卜蜂莲花纯利下跌93%，家乐福2011年净利润同比下降14%，人人乐下降30%。

    零售企业的管理层并未坐以待毙。这两年卜蜂莲花陆续以“超市生活馆”的概念升级调整，将部分万平方米大卖场转型为1000平方米-5000平方米为主的标准型超市，并提高进口商品比例，目前已至20%-40%，以提高单价。但很快，管理层发现，相比调整前，卖场客流量不升反降。有消费者抱怨说，调整后的卖场小巧精致，但糟糕的服务态度却没有改变，商品还涨价了。长期忽视零供关系及综合服务导致公司离消费者越来越远，2012年卜蜂莲花亏损约3.92亿元，只能靠关店止损。

    就在卜蜂莲花为生计发愁时，全球规模最大的零售商沃尔玛的日子也不好过。今年的2月12日，沃尔玛财务和物流副总裁杰里·穆雷在给内部高管的一封电邮中写到：2月以来的销售情况，是一场“彻底的灾难”，是他在任近七年以来最差的一个月份。

    这家公司在27个国家拥有超过1万家店面，它几乎已经做了实体零售商能够做的一切——为了在全球范围内降低供应链成本，它甚至动用了卫星。但强大的供应链管理和渠道控制依然无法让它躲避时代的变迁。

    全球零售业态都在经历一场新的革命。上一次是连锁及超市以其更为扁平、高效的渠道模式，代替百货业成为主导势力。但此次变革并非只是模式上的革新，而是由互联网、移动互联网、云计算、大数据技术推动的全方位的零售革命。

    互联网让人们足不出户实现购物；移动互联网可以精准知道你是谁，甚至你的头发是什么颜色的，因为你在各种移动应用客户端上留下痕迹；云计算将这些碎片化的数据和行为，加以搜集汇总到云端；大数据再将这些数据做深度挖掘，得知每一个消费者的需求。商家拥有了如此精准的信息之后，便可组织供应链资源，满足消费者的需求。而作为消费者，可以随时随地在移动客户端下单。

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