执掌第一天，名企CEO第一板斧

    史蒂芬·班尼特: “熟”能生“巧”

    史蒂芬·班尼特(Steve Bennett)在Intuit首席执行官这个位置上已经工作了五年之久。在他治下，Intuit客户变得越来越多样了：小型企业、会计师、零售商、建筑合同商以及非营利组织均被囊括其中，逆流而上的佳绩使它一举收购了包括OMware, The Flagship Group在内的六个公司，并建立了业内最成功的网上预定系统。

    不过，当年班尼特的上任真是个极大的冒险。六年前，Intuit创始人斯科特·库克（Scott Cook）急于改变公司对客户驱动创新的过渡依赖造成的慵懒、以便建立严谨的运营状态——他找到了时任通用电气执行副总裁、韦尔奇高级助手的班尼特。尽管通用电气在输出CEO方面制造了一个传奇（想想波音的麦乐年和上文的罗伯特·纳德利），但班尼特毕竟是软件业的门外汉，库克所需要的运作多元化公司的能力、创新的天赋、领导一个“温情脉脉”的组织特殊的技巧，他能够在一个完全陌生的环境下施展出来吗？

    幸好，班尼特做到了。

    作为众多猎头公司长期觊觎的对象，班尼特在Intuit之前整个23年的职业生涯是在通用电气渡过的。如果不是1999年11月29日Intuit邀请他担任CEO的电话，通用很可能就是班尼特职业生涯的终点。

    尽管此前几周，韦尔奇刚把一系列晋升和一次涨幅40%的加薪作为对他的奖励，但是班尼特发现自己仍然无法拒绝Intuit。他喜欢这家公司的品牌实力，更重要的是，班尼特意识到，这很可能是在通用以外证明自己的唯一机会了。

    2000年1月21 这一天, 班尼特彻底结束了他的通用生涯,飞往Intuit的所在地加利福尼亚的山景城。当然，班尼特是有备而来的。他到达Intuit的头一天，手头就已经汇集了该公司的方方面面资料。

    上任的最初6周里，班尼特走访了很多地方，对公司5000名员工中的大部分发表了讲话，至少与100名公司高层管理人员进行了一对一的谈话。他发现，Intuit有一种温情脉脉的民主氛围——经理为员工选择最合适的个人电脑，而不管这些电脑是不是得到了最充分的利用；大家碍于情面而甘愿忍受一些浪费时间的会议；管理权限的分配妨害效率：一个部门负责产品的发展，而由另一个部门负责销售支持。

    同时，Intuit的中高层管理者形形色色，或者勇于创新、或者坚定执着、或者成本敏感、或者用户驱动，总之，他们都按各自的方式运营各自的组织。整体效果上，这个团队动作缓慢、缺乏决断力、不够顽强。

    班尼特本来希望花费2个月的时间来收集相关数据，但5周之后，他已经有足够的自信采取行动了。在2000年3月16日的分析师会议上，他当着公司创始人的面，大声宣称：“Intuit和它所面临的机会相比，太不够格了！”这句建立在可靠证据上的惊人之语帮助班尼特迅速建立了权威。

    虽然面对很多问题，但Intuit拥有极为忠诚的客户和Quicken、TurboTax、和QuickBooks等零售软件业最好的品牌，这些都使班尼特相信公司可以做得更好。很快，班尼特就拿出了一份名为 “史蒂芬关于Intuit的梦想”的计划书，列举了关于收入、利润、估价等方面的增长目标。

    班尼特从重建组织结构图着手开始了他的梦想——直接向他汇报的主管由8名升至18名。“我减少了一些层级，使得我可以直接与更多的人接触，这样可以加速改变。”班尼特认为。

    史蒂芬梦想的具体目标是增加公司架构、运营机制、财务管理各方面工作的有效性。例如，让每个业务领域的负责人全面掌管端到端的客户体验，导入零基预算机制，以及优化管理程序。然而，在一个对此毫无概念的环境下，班尼特必须具备一定的耐心和沟通技巧。

    一次会议上，班尼特审查各部门的预算报告，一个部门领导说该部门在过去一年里花了1500万美元，明年需要1700万，接着他描述了新增200万美元的去向。但是，当班尼特问他如何花光那1500万美元的时候，这位管理者竟然一时语塞。

    令人深感吃惊的是，所有管理人员都不能回答这个问题。利用这个机会，班尼特宣布Intuit决定抛弃原有的预算体系，并开始向管理人员灌输“零基预算机制”：判断所花的每一美元的合理性，这对一家公司的长期发展相当重要——一句话，当家得知柴米贵。

    优化管理程序的实施在一开始遇到了阻力。在Intuit，几乎没有人明白什么是过程优化，一些软件工程师非常不满每周提交所编代码以接受过程优化审查的规定，他们认为，这种僵硬的规定有辱自己硅谷王者的名分。

    班尼特找到了一个合适的机构进行改革试验：需要45天时间才能接管新客户的工资单外包业务部门急于改变现状。推行优化管理后，部门负责人学会了用图表描述订单处理程序的每个步骤，也逐渐明白了如何简化订单处理过程，最终把45天缩短为7天。这种立竿见影的效果消除了Intuit员工的不满情绪：这很容易啊，每天只需一点额外劳动就能够简化复杂的管理程序。班尼特使他们相信：效率与舒适并非一对矛盾体，只要处理得当，完全可以兼容。

    在管理方式改革初见成效后，班尼特开始把重点转移到公司战略方向的把握上。通过对业务优先级的划分，Intuit迅速进入当时尚属空白的小型商业软件市场，将甲骨文和微软挡在门外。此外，班尼特还放弃了那些既不会带来好的销售业绩也不能适应公司发展趋势的业务——减少了Quicken软件业务方面4500万美元的开支，关闭网上保险业务，卖掉了担保贷款业务。

    就这样，得力于这种日趋灵活的业务模式，自2000年8月以来，Intuit的年收入以两位数增长，运营利润每年猛增40%到50%，运营利润率从14.6%稳步提高到22.4%。

    这些措施使Intuit在其它高科技公司表现不尽人意的时候，保持了财务上的高回报。在班尼特上任的第一个财务年度，Intuit就以13.6亿美元的销售收入获得了1400万的利润。

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