卡莉向左，马克向右
在马克·赫德的完整计划中，裁员只是序幕，真正的高潮在于优化管理结构、重新提升和协调各个业务部门的价值，最终给惠普勾画一个清晰的战略，实现足以抗衡IBM的高速增长率。
在华尔街，关于惠普的打印机部门和PC部门到底是合并还是分拆一直是争论的焦点。卡莉时代，由于缓慢的利润增长，加之愈演愈烈的竞争态势，惠普曾进行过两次结构调整。一次是将企业系统集团（ESG）、专业与支持服务集团（HPS）、信息产品集团（PSG）以及打印及成像集团（IPG）中的ESG与HPS砍除，新设企业客户集团（CSG）和技术与服务集团（TSG）——按照卡莉的策略，剔除与新设均以客户导向为原则。
另一次调整则是将信息产品集团（PSG）以及打印及成像集团（IPG）合并，成立新的信息产品集团（IPSG），其核心即将打印机和PC业务合并。此举激怒董事会，认为是有可能会断送利润最高的打印机部门的前程，卡莉也因为此次合并而饱受外界批评。
现在，轮到马克·赫德出手了，他的基本逻辑似乎是，卡莉向左，马克向右；卡莉向右，马克向左。
公司结构的调整便以该逻辑为纲——马克重新将IPSG分拆为原有的PSG和IPG，同时将负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的CSG直接并入到TSG、IPG和PSG这三个独立的业务集团中。这意味着，在马克·赫德手中，惠普存在了数年之久的四大业务集团变成了三个，即以PC为核心业务的信息产品集团（PSG）、以打印机为核心业务的打印及成像集团（IPG）和技术与服务集团（TSG）。
从根本上，这种调整一改卡莉的客户导向原则为产品导向原则，“事实上，这样能让惠普的产品线更加清楚，而对客户也会一目了然”，马克·赫德如是说。
当然，在这些大的重组框架下，还有一些微调。7月底，作为整体计划中的一环，惠普将首席营销官一职从销售部门中分离出来，同时将全球运营部从IT部门中分离出来。
在相关的人事安排上，在IT领域拥有超过35年工作经验、现年60岁的迈克·文科尔（Michael J. Winkler）将从CSG执行副总裁的职位上退休。同时，惠普公司近期已任命三名新的执行副总裁加入公司执行委员会。他们是：执行副总裁和首席营销官凯西·里昂（Cathy Lyons），她已在惠普公司担任了26年的高层管理者；PSG执行副总裁托德·布拉德利（Todd Bradley），此人是Palm One公司前任总裁和CEO；兰迪·莫特（Randy Mott）——戴尔公司的前任CIO，曾在沃尔玛任职22年，被任命为惠普公司执行副总裁和CIO。
在一系列或大或小的调整背后，凸现的是马克·赫德加强销售的雄心。在卡莉时代，惠普的组织结构过于复杂，销售人员往往需要对每一种产品都要有所了解才敢和客户进行沟通，这样往往导致效率低下。而马克·赫德则希望在精简结构后，能让各个产品线的销售人员专注自己负责领域的产品推销：打印部门的销售人员再也不用对服务器的性能做详细了解了；而如果需要为客户推出打印、服务器、PC等一系列产品，则通过TSG的人员来进行协调即可。
无疑，相较过去惠普的销售策略，这是销售人员某种程度上的解放。而从行业发展趋势来看，也符合客户的要求。对一般客户而言，他们更愿意在各自需要的产品上和销售人员沟通，其他则显得多余。因此在客观上，惠普调整组织结构的作法，为它重新赢得了客户的好感。
全方位审视马克上任以来的一举一动，那些说风凉话的分析师不得不承认：他们最初对马克·赫德的判断“有些偏差”。马克在半年任期内为自己赢得了更多的认同， 尽管下一阶段的财报还没有出来，然而舆论愿意相信，通过成本的节省以及对结构的优化，惠普未来数季的财报上有理由出现漂亮的数字，而如果马克力挺的销售不负厚望的话，惠普重新焕发活力将指日可待。
罗伯特·纳德利：以“小”见“大”
家得宝(Home Depot Inc.)的两位创始人博纳德·马库斯(Bernard Marcus)和阿瑟·布莱克(Arthur M. Blank)在2000年、这家家居装饰零售公司销售额达到460亿美元之后，依然像多年以前那样在一家意大利餐厅共进晚餐。他们边吃边谈论着一个叫做罗伯特·纳德利(Robert L. Nardelli)的家伙。
本来，马库斯和布莱克邀请这个“老通用”（纳德利在通用电气(General Electric Co.)有27年工龄）担任公司总裁，但后者居然毫不客气地要求成为首席执行官。自1997年开始担任该职的布莱克只好主动请辞，纳德利在2000年12月登上CEO宝座。
可以想象当时家得宝员工的惊诧，他们对纳德利一无所知，而后者则对零售业一无所知。
然而，这并非两位创始人在晚餐时谈论纳德利的主要原因——上任6周后，纳德利就解除了5位集团总裁的职务，大动干戈地撼动了他的前任一手创建的管理层。触动神经的还有，纳德利用他新官上任的火把点着了家得宝20年的扩张传统，使其荡然无存。
——“这个纳德利！”布莱克有点哭笑不得地吞下一口意粉。
小试牛刀
家得宝的管理层们曾经那么热衷开设新店。在纳德利上任前的10年中，这家公司店铺总面积的平均年增长率都保持在25%。要知道，这是家得宝一直引以为傲的扩张传统。
然而，长期以来，管理层并没有对控制散漫的公司运营管理给予足够的重视。与沃尔玛(Wal-Mart Stores Inc.)等其他零售商相比，家得宝的基础系统如采购、财会以及后勤等方面却多年没有更新。公司分布在9个不同区域的采购人员都是各自直接向供货商进货。正是这些形成了公司沉重的价值370亿美元的供应链。
库存控制也十分松散，过多级别的经理设置反而模糊了应当承担的责任。并且这里并没有一套统一的系统来评估员工表现。结果是，投资回报率自从1991年曾经达到过令人印象深刻的19.6%后，就再也没有突破过这个数字。但分析师们认为以家得宝店铺的增长速度来看，不该停滞在这个数字。
马库斯和布莱克之所以急需纳德利释放能量，主要也是上述因素已经导致家得宝在千禧年出现问题，在上一年利润增长率高达40%以上之后，家得宝增长跌到仅11%。那些开业1年或者1年以上商店的销售增长也仅有4%，而这个数字在1999年则是10%。
因此，纳德利履新后做出的第一个决定就是削减计划开设新店数量的9%。2001年，家得宝共开设了204家新店，这个数字和上一年相同。尽管纳德利大学毕业后一直供职于百年老店通用电气，然而，他没有学会那种对传统的一味谦卑，他对所谓的传统持高度警惕态度——“我们不会让体制影响战略。”
削减成本战略取得了效果， 2001年第3季度的公司利润增长达到20%，而全年利润则增长16%达到30亿美元。不过，对贼大胆的纳德利来说，这只是小试牛刀而已。与此同时，纳德利开始迅速推行了扁平化管理，让地区经理担负起更多的责任，并将采购集权在亚特兰大。这意味着，下一步，纳德利很可能会把牛刀探入家得宝的骨髓。
细节主义
对家得宝企业文化来说，最恰当的形容词可能是：懒散。不过，从1979年在美国亚特兰大的4家店铺开始，直至2000年扩张到在4个国家中共计1301家商店。1990年代，这家美国顶尖家居装饰零售商平均年利润增长率高达35%。所以就算家得宝不修边幅又怎样？它有资本。
然而，对于竞争韦尔奇（Jack Welch）接班人失败后接手家得宝的纳德利来说，提高效率、注重终端销售是他最为关心的。
在通用，纳德利最出众的业绩是：自1995年他接手电力系统后，这家最初几乎只销售发电机组的公司成为了通用电气最赚钱的部门之一，利润来自于纳德利将相关的服务推销给客户。接手当年他就签下了90个订单，收入暴增3倍，达到了200亿美元。
正如马库斯所言：“他掌握了GE公司的管理精髓，而这正是我们所需要的。”随着经济下滑以及竞争对手Lowe's Cos.进军家得宝长期统治的巨大的城区市场，提高运营能力是势在必行的。
纳德利带着著名的六西格玛质量管理、财务控制等管理方式，非常细节主义地将其贯彻到日常管理中——这是那些家得宝“牛仔”经理们毫不了解的东西。
经由纳德利的推行，每一家店面开始执行新的工作流程：员工们改为在夜间运送货物，而不是过去那样白天开着铲车穿梭于走廊之间，经过购物者的身旁。新流程让商店失去了仓储式购物的感觉，带来了更安全的购物环境。
另一方面，在前纳德利时代，员工们将30%的工作时间用于同客户打交道，70%的时间用于装卸货品。纳德利把这个时间分配表彻底颠倒过来。在他的整体战略中，倒挂时间表能够带来价值相当于70家店的销售总额，即 28亿美元。
纳德利的改革事无巨细：公司历史上第一次在复活节营业，作为一名天主教徒，他会带着一家老小出现在任何一家家得宝店；甚至，纳德利修改了客户退货政策：所有要求退款的顾客都需要出示相关发票——总之，一切都要严格对待，家得宝的懒筋被纳德利抻开了。
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