鞋业巨头百丽国际的新战略期权

　　百丽2011年财报披露，鞋类业务185.33亿元，运动服饰业务为104.12亿元，归属于股东的净利润为42.55亿元，目前公司的市值超过1250亿港币。从收入比例来看，百丽在很多时候扮演者零售商的角色，截至2011年第，百丽在全国拥有14950个自营零售门店，其深知零售管理之道。正是由于如此近距离、大范围地接触消费者，百丽对消费者需求方式的变化非常敏感。

　　但貌似强大的背后，百丽有深重的危机感。事实上，百丽多品牌、全链条的商业模式之所以独步天下，与中国百货业“商业地产”的利润机制密切相关，商场普遍采用“流水倒扣”的形式，不太多介入到运营，百丽做好一个品牌后，完全可与商场谈判，在临近租下铺位，再做起一个品牌，形成聚合效应。现在，事情在慢慢起变化：国际大量百货公司采用“买手制”，由商场进行品牌运营，此前，百丽自有或者代理的品牌较为强势，成为招租的必选，但随着品牌日趋多元化，竞争日驱激烈，Nike、Adidas之类由于扣点较低已不再为百货商场追捧。那么，这是否会动摇百丽既有的地位？

　　线下零售业态变革正在静悄悄地发生，于是，百丽尤为关注电子商务的价值。据优购网CMO徐雷介绍，其实百丽早在2008年起就开始试水线上业务，“先做的是淘宝，百丽是淘宝商城一开业就第一批进入的传统品牌，也是淘宝鞋类的第一；做了一段时间以后，开始做B2C的分销，给一些B2C平台供货；再往后它就做了独立官网淘秀，淘秀的定位是百丽集团官方电子商务网站，有点跟海尔商城、联想商城类似，直到2011年上半年还只卖自有产品，代理产品一概都不卖。”

　　当好乐买、乐淘等专业鞋类B2C平台出现的时候，百丽的决策层开始思考，自身是不是可以有条件去做类似的事情？如果要做，那主持的CEO是否要找一位专业的电子商务人士？据公司内部人士透露，在2011年初，百丽即决定由更有经验的B2C运营团队来运作一个独立的B2C平台，而之所以选定张学军担纲，因为“张曾担任CEO多年的助理，在集团内部的资源调动方面非常有优势，曾长期负责新兴业务，在集团内部对电商业务的理解比较到位”。2011年4月，徐雷和张小军加入优购网的管理团队，此前他们分别担任京东商城和凡客诚品的副总裁。

　　在百丽线上战略布局中，优购网无疑是一枚重要棋子，但不是唯一。事实上，百丽的线上策略选择三方布局，在淘宝的电商项目仍在延续，同时，也没有停止向其他B2C平台供货，“优购网是百丽3个平行电商项目中的一个，现有仓储设施同时向其他两个项目发货，”徐雷说。优购对百丽的意义，大体等同于购买了一份战略“保险”，在消费形态变革的大戏中确保自身不会缺席。

　　零售基因

　　优购网身处百丽战略之中，其所能够享有的“特权”自然也是很多鞋服类B2C望其项背的。

　　“优购网可以以百丽分公司的身份去参加百丽订货会，然后再和百丽线下业务协调资源。”徐雷表示。而其他鞋类B2C企业只能去百丽电子商务部寻找供货资源。与此同时，优购网还能分享百丽体系内快速补货的流程。“在非标准化的时尚产品行业，零售商参加订货会都会确定一段时间内的订单，但品牌商只会提供一部分，余下按当季销售情况进行补货。这个流程控制的好坏就决定了线上企业的运营状况”。百丽拥有自己的工厂，可控性好，速度快，优购网自然可以借此减少库存压力。

　　服装鞋帽类的商品特点是，除了过季款能拿到现货，新款普遍采用期货制，要提前半年进行货品的准备。“以衬衫为例，衬衫属于在整个服装业。

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