家电并购案例的成败浅析

　　企业间的并购，自然是一方占主导(并购发起者)，一方为被支配(被并购者)。那么这两个之间的关系应该怎样处理呢?是双方相互合作、补充、促进，还是一方对另一方的完全支配?

　　长虹并购美菱后，仅对美菱部分关键岗位进行指导，生产运营等方面则以美菱为主，给予了美菱极大的自主权利。同时，长虹还对美菱在经营的上下游提供了便利，例如，2007年末，长虹成功竞拍获得华意压缩29.92%股权，成为华意压缩第一大股东。长虹此次收购，不但令其在冰箱行业上下游产业链的布局更为合理，还与美菱形成产业优势互补，为美菱打通了冰箱产业链，完善产业布局，降低制造成本，提升美菱的竞争力打下了坚实的基础，为美菱在产销旺季获得充足的压缩机供应提供保证。另外，双方还共同组建了长虹-美菱专卖店，遍布全国三四级市场，为双方的销售提供更多更优质的出水口。

　　而海信并购科龙后，是双方人员的一次地震式的大调整，导致人员，特别是高层管理人员大变动，人心不稳。2006年11月，海信集团核心高管杨云铎与王士磊空降科龙，分别担任科龙总裁与副总裁，两人进入科龙董事会。到2008年2月，杨云铎辞职，10个月后，王士磊从科龙出走。而且，科龙原高管走得更加频繁，2008年8月，随着原科龙董事会秘书钟亮辞职，科龙原高管几乎全部离开了海信科龙。同时，从海信的种种举措来看，其对科龙从生产、运营及品牌方面进行多方面指派和干预。而且，海信对于科龙有着明显的亲疏之别，例如一位科龙离职员工透露，在海信入主之后，海信在广告、宣传等方面的投放上明显偏向于海信品牌， 科龙与容声两个品牌的投入明显偏少，越来越被边缘化。

　　综上所述，可以得出结论，企业间的并购，一定是两个企业的强强联手、取长补短，相互促进，是1+1>2;而不是争权夺利，一方吞并一方，或者改造一方，造成的1+1<2。所以通过长虹与海信这两个并购案例比较，相信能给予其它的正在并购以及准备并购的企业一些启发。

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