家电并购案例的成败浅析

　　自从2006年12月，海信收购科龙过户完成后，双方高管纷纷离职，海信的白电业绩未见明显起色，一度宣称要实现的“销售收入超过400亿元”的计划已落空，2008年上半年利润较去年同期下降39.79%;今年初，海信科龙发布2011年业绩预告称，净利较上年同期下降约50%至70%，曾经强势的科龙品牌也面临边缘化的窘境。

　　而长虹重组的美菱电器，却又是另外一番景象。2007年，美菱销售收入从2005年的20亿元上升到了2007年的近40亿元，翻了一番;国内冰箱销量由2005年的102万台上升到2007年的超过200万台，翻了一番;2012年1月，长虹-美菱专卖店的数量增加到3000家，销售业绩增速达到80%-100%，成为国内渠道网络的新星。按照长虹白电产业集团的规划，未来3-5年计划建成10000家专卖店。

　　综观这两大家电企业重组、并购案例，企业间不同文化的融合，成为这两家企业重组成败的关键。

　　国有性质的长虹和美菱，双方在企业文化上具有极大的相似，并购后双方从高层到中层乃至基层员工，都能够很快地适应认同以及融合。自战略重组以后，美菱在长虹的协助下，改造了采购、物流、营销、服务等方面的业务模式，在生产成本、管理水平、产品研发、市场影响力等方面得到了全面提升。长虹充分肯定美菱企业文化中的优秀部分，尽量保留美菱管理中的优秀方法，充分尊重美菱团队中的优秀人才，坚持“取其精华，去其糟粕”的方针，用比较平和的方式进行企业改革，实现了平稳过渡。

　　而国有性质的海信并购市场性质的科龙，双方在文化上的碰撞就十分激烈：因为他们各自的企业文化已经根深蒂固，盘根错节，是国有与市场这两个截然不同的企业文化的典型代表，而且都是十分强势，用一种文化去适应，甚至改造另一种文化，必然产生许多的内耗，而这些内耗在激烈的商战中，就是企业失败的一个重要因素。例如海信的人才策略是既占“火车头、又占火车箱”。海信是要全面改造科龙，他们不仅占领了火车头(正副总裁)，而且占领了每节车箱。由于科龙几乎每节车箱上都渗入了海信人，不同背景、不同文化的人在一起工作，因此短兵相接式的文化冲突不可避免。再加上“人海战术”使得海信人与科龙人的接触面积很大，这无疑增大了摩擦与冲突的机会。

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