星巴克换标背后：定位偏移

　　这场官司以双方的撕破脸皮而告终。根据协议，当事方将于2011年3月1日正式结束长达数十年的伙伴关系。

　　与此同时，星巴克还结束了与百事可乐的合作。2007年，这两家著名的公司联手推出星巴克瓶装星冰乐即饮咖啡饮料在零售渠道销售，在不久前，这段“恋情”无疾而终。在和百事“分手”后，星巴克明确表态，未来不会放弃门店之外的零售渠道。其独霸超市等渠道的意图彻底明朗。

　　励静透露，星巴克正在和其他合作方商谈超市销售事宜，今后进入商业超市的星巴克产品品类除原有的星冰乐系列外，还将进行产品更新，但目前尚无时间表。

　　转型决心

　　在某种程度上，以上反映了市场变化对星巴克的影响。

　　以麦当劳为代表的“快速咖啡”正加速对传统咖啡市场的冲击。在过去一年多里，麦当劳在其门店内推出了咖啡专区，并将旗下“麦咖啡”当做一种主打产品来销售。随着这种店中店的增加，麦当劳实际已经开始试图打造自己的咖啡品牌和文化。

　　从星巴克自身来看，此前过于重视门店快速扩张、却忽略了门店管理的同步提升，这种后遗症在2009年经济危机中一度让星巴克焦头烂额。资料显示，在2009年经济危机中，星巴克销售收入出现严重下滑，其在欧美部分国家的不少门店被迫关闭。此外，消费者们还指责星巴克高品质的“体验文化”正在逐渐消失。

　　传统门店经营压力正与日俱增。面对这种态势，星巴克尝试做出许多变化来迎接挑战。比如它选中了速溶咖啡作为非门店业务的重点，并于2009年9月推出“星巴克VIA速溶咖啡”。

　　尽管不少人认为，这可能损害星巴克的高端形象，但星巴克坚持的理由同样诱人：在2009年，速溶咖啡的全球市场规模已经高达210亿美元，英国的咖啡销售中80%来自速溶咖啡。

　　至少从业绩上看，VIA帮助星巴克公司迅速增加了收入。根据2010年第三季度财报，星巴克VIA速溶咖啡在北美、英国和日本三个非卡夫控制地区的销售网点数目已经达到了3.7万个。

　　除此之外，星巴克还致力于推出更多的“非咖啡类”新品摆满门店，它们包括茶、牛奶、点心、杯子、毛绒玩具等等。北京上岛咖啡某店店主对记者透露，以上产品一个共同特点是毛利颇高，它们能够很好地帮助一家咖啡店面增加销售收入。

　　星巴克还开始筹划如何将这些商品通过更多的渠道卖给消费者。虽然目前对此星巴克尚未公布明确的计划安排，不过励静在给本报的邮件回复中的一段表述值得寻味。她说：“星巴克将与顾客分享每一个时刻，不论是在世界各地的门店，在超市货架，还是在网络上。”

　　与此伴随的还有大幅扩张。在2010年12月纽约投资商论坛上，舒尔茨称，星巴克要加强在加拿大、日本以及新兴市场中国、巴西、印度、俄罗斯的经营，这些大幅的国际扩张将提高星巴克的整体销售收入。

　　以中国为例，星巴克目前覆盖中国国内33个城市，拥有400多家门店。星巴克计划2015年前在中国拥有1500家店面，从而让中国可以成为除美国本土之外的第二大市场。

　　扩张很快拉开了帷幕。大约一周前，星巴克在华面积最大的门店落户厦门。励静对本报透露，未来，星巴克还会进入更多的以前未曾涉足的内陆城市。

　　星巴克这场风风火火的转型运动才刚刚开始。但问题是，对于过去40年中以咖啡作为基因和精神象征的星巴克来讲，如何跨越重重障碍，变身“全方位消费品公司”，还将艰险重重。

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