我国企业面临跨国经营机遇，国内无序竞争成障碍

　　“善建者不拔”

　　“善建者不拔”语出《道德经》第五十四章，寓意优秀的建筑师，修造的大厦不会因基础不牢而坍塌。作为跨国经营“入门者”，中国企业进入海外市场面对的第一件事就是资源整合这个生存基础。“如果不能有效处理这个问题，那就是资源运不回来、技术消化不了、市场打不进去，最后‘竹篮打水一场空’。”一位学员如是说。

　　采访中，一位资源企业老总介绍说，“一开始，失败不是一次两次，有的甚至整个项目失败，损失几亿美元，甚至上两位数。”这家企业上世纪90年代初“走出去”，前五年的项目大部分都不存在了。

　　或许正是因此，第一组研究跨国经营资源整合课题中，学员们反复强调：“走出去”是中国企业的必然选择，但并不是所有的企业都要“走出去”或急于“走出去”，核心竞争力不强的，核心资源在目的国受到削弱的，不适合“走出去”，“比如，以中国廉价劳动力作为主要竞争因素的企业，到欧美一些人均收入较高的国家，可能会丧失优势。”

　　根据跨国经营的驱动力，这个研究组将“走出去”划分为六种方式：获取自然资源、获取海外人才、获取核心技术、获取市场空间、获取成本优势、获取专营权等。以其亲身体验，中国企业面对问题最多的是第一种方式下的资源整合。

　　以获取自然资源为主要驱动力的“走出去”，是保障国家能源和经济安全的战略举措。包括美国在内的其他国家概莫能外。但是，大部分中国企业没有在国际市场中经历过自由竞争的洗礼，不懂得如何竞争，要么出手重，要么出手偏。中海油收购优尼科和中铝增持力拓股份最终失败就是经典案例。

　　“对外投资是实实在在地追求收益，既不要讳谈利益，也不要空谈利益，要学会整合利益冲突，均衡利益各方。”一位学员告诉本刊记者，一些刚开始“走出去”的中国企业，很少自觉从“合作双赢”的角度理解对外投资，“盲目追求控股，甚至投资之初就有搬资源、搬工厂、搬技术的想法，结果碰得头破血流。”

　　也因此，他们的忠告是，“中国企业带着刚性需求在国外收购或开采资源企业和产品时，应采取更加柔性的姿态和方式，形成与当地政府和民众的和谐相处。也就是说，要实现国外自然资源和当地投资环境的有机整合。”

　　比如，“在投资方式上，不一味追求直接收购、控股等，可以采取与当地企业合作或与其他跨国公司合作。也可以在保证我企业的总体利益的基础上不强调控股权，采取多样化的策略和方法，通过不同结构的安排来降低风险。不给外国政客以攻击的借口。”

　　事实上，这两年来，相当一部分中国企业已经大幅转变了海外投资风格，最突出的就是中海油。董事长傅成玉现在认为，“走出去”最重要的是，“寻找当地的伙伴，和他们共同发展，创造双赢机会”，对外强调入股而非控股，强调交易对当地就业及税收的贡献中海油因此近年来斩获颇丰，已成为国际能源界的重要玩家，仅今年就灵活多变地签了四个价值数十亿美元的大单，并且成功进入美国墨西哥湾地区。

　　不过，困扰“走出去”的问题仍然不断。学员们最讨厌的现象就是，中国企业国内无序竞争已经蔓延到海外，甚至包括央企在海外投标都发生过“窝里斗”。有学员笑称，在国外投标时最怕“他乡遇故知”，中国企业最怕的不是国外竞争对手，而是国内同行，往往是“熟人相见，分外眼红”。

　　去年年初，在民企华菱集团入股澳洲第三大矿业生产商FMG谈判最紧张的时候，国内某金融投资机构突然也对这个项目发生兴趣，惊得行业主管人士不得不亲赴首都机场堵住了正要赶赴澳洲的这家机构负责人。庆幸的是，这位负责人明白事理，最终促成了华菱的好事。

　　“恶性竞争带来的直接后果就是履约质量不高，一些海外工程遇到质量纠纷和劳资纠纷，损害了中国企业在海外市场的形象，对中国企业‘走出去’形成了障碍。”看到日本等国企业在全球化上的协作，他们苦苦思索，“如何促成中国企业在海外市场的相互支持、相互联合?如何杜绝在海外竞争中中国企业相互‘往死里掐’，进而打援手?”

　　在学员们看来，行业协会的弱势是主要原因，“国内一些对外经贸商会官本位色彩明显，难以有效表达业内共同利益诉求，不能真正体现行业的长期海外利益，权威性很低。反观国外商会，行业权威性高，市场协调能力非常强。”

　　他们建议，成立以企业力量为主导、而非政府或事业单位为主导的跨国经营协会组织，“真正以企业的自律经营和海外协同为主线，尽快使我国‘走出去’的企业形成合力，避免在海外市场上自相残杀。”

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