《当代经理人》：请问李宁调整LOGO的最初目的是什么？为什么要进行改变？
张智勇：这个问题要从品牌的角度来分析，LOGO跟口号都服务于品牌宣传。消费者接触的是李宁产品，而不会接触到品牌DNA，但是接触到产品就会接触到李宁的LOGO和口号。我们所进行的任何营销活动，都会集中在LOGO和口号里面。
另外，消费者看到这个品牌很好，从技术的层面来说，就要有一个图腾、一个口号。LOGO就相当于一个图腾，当然LOGO要解决品牌的真实意义。李宁LOGO的起源是什么，其实归纳来说是一个品牌沟通的工具，改变LOGO并不是简单的改变，其中真正的意义在于它背后产品的特质以及传播的方式逐渐跟原来不一样，要给予这个LOGO新的定义。
《当代经理人》：品牌重塑需要一个过程，您的想法是通过其他因素来检验这个新LOGO，您希望新LOGO从市场销售的反馈来看要好过经典LOGO，还是有另外的期许？
张智勇：我们希望在三个方面取得成功：第一是新的口号跟LOGO要有足够的知晓度；第二是品牌调整跟产品特质被消费者所明白、接受、喜欢；第三就是头脑份额以及市场份额要增加。
虽然我们现在刚开始做LOGO调整的宣传，但事实上我们早在2007年就开始做铺垫性工作。6代店的整合，要定位一个品牌的全部消费者的感受，要把品牌框架之下的产品、零售和沟通都做到位。李宁现在已经有七千多家店，要形象到位，并且给消费者一个全新的印象，而且要在三个目标里面达成。我们的目标转换时间是8年，就是由于这个原因，做品牌永远是一个渐进的过程。
《当代经理人》：品牌重塑预期会对销售带来直接的增长推动吗？
张智勇：这个要看市场的反馈情况。我们的目标是2018年变成全国第一体育运动品牌，但不是说我想成第一，就能成为第一。变成第一是公司战略和品牌支持的，我们对外沟通一直说会快于外部市场的平均增长速度，也就是要快于15%的市场平均增长率。
《当代经理人》：如果重塑背后进行了组织性的重塑，那么李宁公司将如何处理诸如区域划分、供应链管理、内部的组织架构以及管理方面的问题？
张智勇：我们有一个品牌的战略框架，框架里面有完整的结构，最关键的就是生意驱动，像我们这次品牌重塑，在之前很长时间已经在变。
第一步变的是产品。在2007年就开始策划，到了2008年我们已经知道未来应该做什么样的产品，所以产品系统是第一个大的变革。早在08年初，就将现在定位的产品线进行了全线调整。
第二步是组织变革。18个月以前，运用运动品类来创造我们的产品，从创意、定价、区域销售到零售，整个过程到现在已经全部完成。另外，把所有五年战略报告整合到一起，整合非常关键，而谁去整合更为关键。
第三步是销售变革。今年年初我把销售区域变为独立销售，其中包含产品销售等等。销售部门根据市场的需要进行政策的制定，然后再去做执行，快速反应客户需求。你会发觉这个组织历经长时间的变革后，就会变为矩阵式的组织，财经工作者都应该明白，变矩阵式的组织，其中的挑战是什么？矩阵式最大的挑战就在于：对两个人汇报，最后这个事不了了之，这是矩阵式组织的特点。那么要如何解决呢？唯一的解决方案只能通过文化，所以我们任何战略的改变，后面一定跟着文化的改变，公司的战略里加了一部分叫“我们的文化”。其中的内涵就是：公司利益第一位，系统利益第二位，部门利益第三位，个人利益第四位。
大家知道在公司职业发展里面，人力资源发展最关键的是3P原则。当公司将来有更高的职位可以提升时，有机会提升的不是你，而是上次没有拿奖金，但是为了其他部门利益考虑的经理，这就是公司内的3P原则，企业没有这个原则是无法发展的。那么多人怎么做？关键是好人，就要有这个3P原则来支持。
用“头脑份额”占领市场
《当代经理人》：李宁在提升品牌价值的过程中，在产品价格上会有一定的提升，今年有价格提升方面的考虑吗？
张智勇：我觉得大家总是喜欢从价格段来看待这个问题，我们一般做品牌更多是从消费者的角度来考虑。消费者可能有八种个性或者十种个性，这就是做品牌的诀窍。一定要定位消费目标群体，第一个定性是看他们的价值观是什么样的，这是第一步。第二步要看这一消费群体容量有多大，因为毕竟做生意，光定性是没有用的，你觉得这一群人是最有能力的，容量足够大，那么就可以获得理想的收入和利润，以此为主去影响其他的消费群体。所以说做市场份额，它的好处是什么？你会在一群消费中获得优势，而且可以差别化。但是反过来说，没有一个品牌可以把消费者全部吃光，因为什么？人都不一样，这是内在原因。
至于今年在价格方面，我们的产品一定会加价。因为加价是一个表现，是一个结果，结果的背后是产品创新跟品牌创新，这两个因素是紧密联系、密不可分的，这就是为什么我们要定位的原因。
《当代经理人》：李宁今年在秋冬季的订货已经加过一定的价格，您认为市场有没有办法消化掉这样一个加价？
张智勇：我相信市场的“消化能力”。我们看品牌要看两个维度：一是看品牌的结果，也就是市场份额；另外一个就是头脑份额。头脑份额跟市场份额并不是一回事，我们为什么牢记这一点？我们在2000年到2006年这个时间段，快速被另外两个国际竞争对手超过的最主要原因就是头脑份额。发觉原来我们在市场份额遥遥领先于它们，但是有一个潜在数据被忽视了，那就是头脑份额，它们的头脑份额要远远高于国内品牌。
后来为什么超越了呢？4P里面有些因素被执行了。首先，消费者现在有钱够买它们的产品，而原来消费者没有那么多钱；其次，它们零售店的开店数量在中国足够多，原来有几百家，后来一下子变成几千家。再举一个简单的例子，我的收入水平只能买大众的产品，但是我现在也知道还有一个我更喜欢的车——保时捷，我在投票的时候，真正买车会买大众，因为收入水平限制，但是在我的梦想里面，我会打一票给保时捷。当我有一天，我挣更多钱的时候，我就会把大众扔掉，买保时捷，这就是头脑份额跟市场份额的微妙之处。比如我们店里面，我特别着急的是什么？店里面每一年推专业产品，但是真正到零售店是占了位置不卖货的，但是我知道主推的专业产品会给我带来另外一个价值，这个价值就是头脑份额。在进行头脑份额调研的时候，消费者对我评估的运动项目跟品牌连接度，远远比中国其他品牌高得多。他看见了不一定买，但是一旦他参与其中，就马上会购买，这就是头脑份额跟市场份额转换的绩效。
《当代经理人》：李宁接下来会保持加价的趋势吗？包括下一季定货以及新品上市的时候，如何把持加价的力度？
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