一个问题都有正极和负极，一个品牌降价同时也会带来头脑份额的损伤，因为每个定价策略的区间本身就是一个品牌最关键的支撑点。

文/本刊记者 庞博

进入李宁[21.25 -0.70%]公司总部广场，动感十足的元素冲击着每个来访者的目光。李宁的新口号—“make the change”似乎在向世人宣誓：我们要改变了！

这个改变从李宁公司上上下下所有细节中都有所体现，当然也包括公司CEO张智勇。张智勇谈笑风生，虽然外表看起来是四十岁的人，但是思维却跳出了像他那个年龄段的“框框”，毫不夸张的说，他看起来更像“90后”。

李宁公司的LOGO换了，口号也换了，这似乎预示着李宁要成为一个不一样的“李宁”。张智勇表示：“消费者接触的是李宁产品，而不会接触到品牌DNA，但是接触到产品就会接触到李宁的LOGO和口号。我们所进行的任何营销活动，都会集中在LOGO和口号里面。”

李宁公司最大的竞争对手就是众所周知的两大国际知名体育品牌，它们占据着一线城市绝大部分市场份额，而以李宁为首的我国自有品牌似乎只有在二、三线城市才能找到自己的位置。这回李宁要改变了，张智勇信心满满的说：“我可以说我们在中国一线城市这几年，市场份额是在跟竞争对手，也就是国际品牌不断拉近的，而不是被拉开的。”而事实也确实如此，李宁这次找到了问题的根源——头脑份额。李宁的这次改变也真真正正的给体育用品市场洗了一次脑。

看品牌要看两个维度：一是看品牌的结果，也就是市场份额；另外一个就是头脑份额。头脑份额跟市场份额并不是一回事，李宁在2000年到2006年这个时间段，快速被另外两个国际竞争对手超过的最主要原因就是头脑份额。张智勇表示：“发觉原来我们在市场份额遥遥领先于它们，但是有一个潜在数据被忽视了，那就是头脑份额，它们的头脑份额要远远高于国内品牌。”

国际品牌就是用这种方法，配合我国经济高速发展和老百姓钱袋越来越鼓的事实，迅速占领了市场。张智勇严肃的说：“举一个简单的例子，我的收入水平只能买大众的产品，但是我现在也知道还有一个我更喜欢的车我在投票的时候，真正买车会买大众，因为收入水平限制，但是在我的梦想里面，我会打一票给保时捷。当我有一天，我挣更多钱的时候，我就会把大众扔掉，买保时捷。”消费者原来没有那么多钱去购买国际品牌的商品，但是他们却一直接受着这些品牌的影响，等到他们有钱了，就会产生购买行为。这就是头脑份额跟市场份额的微妙之处。

这次李宁抓住了国际品牌的弱点，受国际金融危机的影响，国际品牌在国内的价格不断下调，而李宁却逆势提价，占领“价格高地”。原本国际品牌的一个产品A卖到600元，而李宁的产品B卖550元。但是如果A的价格降到500元，那么消费者就会降低其头脑份额；相对来说，B的价格不变或者提升至600元，如此一来，李宁产品的价位段就会攻击国际品牌产品的价位段，结果就是李宁获得了更多的头脑份额。一个问题都有正极和负极，一个品牌降价同时也会带来头脑份额的损伤，这点确信无疑，因为每个定价策略的区间本身就是一个品牌最关键的支撑点。

品牌和价格是一个结果跟一个表现，同时消费群是最关键的，消费群喜欢了，这价格就合理了。问题是消费者认为溢价水平在什么点比较合适，消费者永远是在买一个性价比，产品拥有的内涵和功用可以卖四百块钱，那价格就可以定位在四百块钱，但是头脑份额决定产品上面还有一个大的帽子--品牌，所以要看品牌价格的临界点的满意度是多少。

相信李宁的改变可以创造出我国自有品牌的突围模式，扎根中国，为广大消费者制作出更具创新力的产品。

品牌重塑之路

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《当代经理人》：请问李宁调整LOGO的最初目的是什么？为什么要进行改变？

张智勇：这个问题要从品牌的角度来分析，LOGO跟口号都服务于品牌宣传。消费者接触的是李宁产品，而不会接触到品牌DNA，但是接触到产品就会接触到李宁的LOGO和口号。我们所进行的任何营销活动，都会集中在LOGO和口号里面。

另外，消费者看到这个品牌很好，从技术的层面来说，就要有一个图腾、一个口号。LOGO就相当于一个图腾，当然LOGO要解决品牌的真实意义。李宁LOGO的起源是什么，其实归纳来说是一个品牌沟通的工具，改变LOGO并不是简单的改变，其中真正的意义在于它背后产品的特质以及传播的方式逐渐跟原来不一样，要给予这个LOGO新的定义。

《当代经理人》：品牌重塑需要一个过程，您的想法是通过其他因素来检验这个新LOGO，您希望新LOGO从市场销售的反馈来看要好过经典LOGO，还是有另外的期许？

张智勇：我们希望在三个方面取得成功：第一是新的口号跟LOGO要有足够的知晓度；第二是品牌调整跟产品特质被消费者所明白、接受、喜欢；第三就是头脑份额以及市场份额要增加。

虽然我们现在刚开始做LOGO调整的宣传，但事实上我们早在2007年就开始做铺垫性工作。6代店的整合，要定位一个品牌的全部消费者的感受，要把品牌框架之下的产品、零售和沟通都做到位。李宁现在已经有七千多家店，要形象到位，并且给消费者一个全新的印象，而且要在三个目标里面达成。我们的目标转换时间是8年，就是由于这个原因，做品牌永远是一个渐进的过程。

《当代经理人》：品牌重塑预期会对销售带来直接的增长推动吗？

张智勇：这个要看市场的反馈情况。我们的目标是2018年变成全国第一体育运动品牌，但不是说我想成第一，就能成为第一。变成第一是公司战略和品牌支持的，我们对外沟通一直说会快于外部市场的平均增长速度，也就是要快于15%的市场平均增长率。

《当代经理人》：如果重塑背后进行了组织性的重塑，那么李宁公司将如何处理诸如区域划分、供应链管理、内部的组织架构以及管理方面的问题？

张智勇：我们有一个品牌的战略框架，框架里面有完整的结构，最关键的就是生意驱动，像我们这次品牌重塑，在之前很长时间已经在变。

第一步变的是产品。在2007年就开始策划，到了2008年我们已经知道未来应该做什么样的产品，所以产品系统是第一个大的变革。早在08年初，就将现在定位的产品线进行了全线调整。

第二步是组织变革。18个月以前，运用运动品类来创造我们的产品，从创意、定价、区域销售到零售，整个过程到现在已经全部完成。另外，把所有五年战略报告整合到一起，整合非常关键，而谁去整合更为关键。

第三步是销售变革。今年年初我把销售区域变为独立销售，其中包含产品销售等等。销售部门根据市场的需要进行政策的制定，然后再去做执行，快速反应客户需求。你会发觉这个组织历经长时间的变革后，就会变为矩阵式的组织，财经工作者都应该明白，变矩阵式的组织，其中的挑战是什么？矩阵式最大的挑战就在于：对两个人汇报，最后这个事不了了之，这是矩阵式组织的特点。那么要如何解决呢？唯一的解决方案只能通过文化，所以我们任何战略的改变，后面一定跟着文化的改变，公司的战略里加了一部分叫“我们的文化”。其中的内涵就是：公司利益第一位，系统利益第二位，部门利益第三位，个人利益第四位。

大家知道在公司职业发展里面，人力资源发展最关键的是3P原则。当公司将来有更高的职位可以提升时，有机会提升的不是你，而是上次没有拿奖金，但是为了其他部门利益考虑的经理，这就是公司内的3P原则，企业没有这个原则是无法发展的。那么多人怎么做？关键是好人，就要有这个3P原则来支持。

用“头脑份额”占领市场

《当代经理人》：李宁在提升品牌价值的过程中，在产品价格上会有一定的提升，今年有价格提升方面的考虑吗？

张智勇：我觉得大家总是喜欢从价格段来看待这个问题，我们一般做品牌更多是从消费者的角度来考虑。消费者可能有八种个性或者十种个性，这就是做品牌的诀窍。一定要定位消费目标群体，第一个定性是看他们的价值观是什么样的，这是第一步。第二步要看这一消费群体容量有多大，因为毕竟做生意，光定性是没有用的，你觉得这一群人是最有能力的，容量足够大，那么就可以获得理想的收入和利润，以此为主去影响其他的消费群体。所以说做市场份额，它的好处是什么？你会在一群消费中获得优势，而且可以差别化。但是反过来说，没有一个品牌可以把消费者全部吃光，因为什么？人都不一样，这是内在原因。

至于今年在价格方面，我们的产品一定会加价。因为加价是一个表现，是一个结果，结果的背后是产品创新跟品牌创新，这两个因素是紧密联系、密不可分的，这就是为什么我们要定位的原因。

《当代经理人》：李宁今年在秋冬季的订货已经加过一定的价格，您认为市场有没有办法消化掉这样一个加价？

张智勇：我相信市场的“消化能力”。我们看品牌要看两个维度：一是看品牌的结果，也就是市场份额；另外一个就是头脑份额。头脑份额跟市场份额并不是一回事，我们为什么牢记这一点？我们在2000年到2006年这个时间段，快速被另外两个国际竞争对手超过的最主要原因就是头脑份额。发觉原来我们在市场份额遥遥领先于它们，但是有一个潜在数据被忽视了，那就是头脑份额，它们的头脑份额要远远高于国内品牌。

后来为什么超越了呢？4P里面有些因素被执行了。首先，消费者现在有钱够买它们的产品，而原来消费者没有那么多钱；其次，它们零售店的开店数量在中国足够多，原来有几百家，后来一下子变成几千家。再举一个简单的例子，我的收入水平只能买大众的产品，但是我现在也知道还有一个我更喜欢的车——保时捷，我在投票的时候，真正买车会买大众，因为收入水平限制，但是在我的梦想里面，我会打一票给保时捷。当我有一天，我挣更多钱的时候，我就会把大众扔掉，买保时捷，这就是头脑份额跟市场份额的微妙之处。比如我们店里面，我特别着急的是什么？店里面每一年推专业产品，但是真正到零售店是占了位置不卖货的，但是我知道主推的专业产品会给我带来另外一个价值，这个价值就是头脑份额。在进行头脑份额调研的时候，消费者对我评估的运动项目跟品牌连接度，远远比中国其他品牌高得多。他看见了不一定买，但是一旦他参与其中，就马上会购买，这就是头脑份额跟市场份额转换的绩效。

《当代经理人》：李宁接下来会保持加价的趋势吗？包括下一季定货以及新品上市的时候，如何把持加价的力度？

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张智勇：价格提升是一个趋势，这一点是毋庸置疑的。因为这其中有两个成本在不断的上升：第一是加工成本，因为我们商业模型里没有自加工工厂，所以我们要跟工厂进行合作，劳动力成本上升在近几年显而易见；第二方面就是零售商，零售店也有很多销售人员，人跟商场租金的成本上升趋向也非常明显。

我们的产品每一年每一季涨3%、5%，还是10%、12%，是根据每一季产品自己的判断，以及原有这个品牌资产是不是持续在提升，根据这些报告来看怎么去做。因为品牌是看其忠诚度以及分层消费者的。

“主战场”的转换

《当代经理人》：现在很多运动品牌都在拓展内地二、三线城市的市场，李宁产品的加价力度是否忽略了二、三线城市消费者的消费习惯呢？现在耐克在降价，而如果李宁加价，会不会对二、三线城市的销售有影响呢？

张智勇：我们的产品提价没有忽略二、三线城市消费者的消费习惯，其实国际品牌在众多二、三线城市市场份额并不低。

一个问题都有正极和负极，一个品牌降价同时也会带来头脑份额的损伤，这点确信无疑，因为每个定价策略的区间本身就是一个品牌最关键的支撑点，所以说这个问题的本质不是看我们考虑的是什么，而是要看我们最关键竞争对手的考虑重点。举个例子，有两个品牌差不多的产品A和B，A的价格原本是600，本来A、B价格不一样，如果A的价格降到500，那么它的头脑份额消费者就会降低；相对来说，B的价格不变，那么B的价位段就会攻击A的价位段，结果就是B会获得更多的头脑份额。

从另一个角度来看，品牌和价格是一个结果跟一个表现，同时还要定位你要什么样的消费群，消费群是最关键的，消费群喜欢了，价格也就合理了。

《当代经理人》：以去年为例，李宁在一线城市的市场份额是多少？您希望经过多少年时间，现在的品牌重塑会带来市场份额的提升？

张智勇：我们一般不会公布这个数据，但是我们内部都有清晰的比例。我可以说我们在中国一线城市这几年，市场份额是在跟竞争对手，也就是国际品牌不断拉近的，而不是被拉开的。

我希望8年时间李宁成为中国的第一，如果要成为中国的第一，平均市场分到一线城市第三位是一定的，但是关键是怎么提到第二位和第一位。

《当代经理人》：跟耐克的距离会不会缩小到10%以内？

张智勇：希望越来越小，这里面有很多原因。每一年涨价，都要做品牌的创新，一般做品牌的公司，每年都会做一个价格敏感度测试，都有问题问消费者溢价水平在什么点比较合适。这是一个相对问题，消费者永远是在买一个性价比，我所谓的性价比不是价格，而是产品拥有的内涵和功用，觉得可以卖四百块钱，你就可能定位在四百块钱，如果有可能进入下一个阶段，那么这个品牌就可以定位在460块钱。产品上面还有一个大的帽子，就是品牌，所以要看品牌价格的临界点的满意度是多少，根据这个再去看第二年产品的创新程度，用自己的知识去判断，以及消费者对你的反馈，这两个都要考虑，这是相对问题。

《当代经理人》：是不是拉近跟耐克这样一个品牌的距离，跟耐克直接进行竞争，就要在一线城市做足文章？是不是因为李宁以前主要在二、三线城市消费情况并不怎么样。

张智勇：中国品牌事实上在中国二、三线城市的市场份额都是比较高的，在中国一线城市的市场份额都是比较低的，我从来也没有说过，我们在一线市场份额是高的。品牌重塑真正要解决的，是我们如何在一线城市突破我们的品牌份额跟头脑份额，这是最关键的。

《当代经理人》：那如何突破呢？

张智勇：刚才说过，为什么要品牌重塑？坦率的说，一个产品被高质量制造出来，在今天的环境里面不是问题，但是为什么制造出来不被消费者认同呢？问题不是产品本身的原因，而是品牌的溢价，这个溢价就是情感的溢价。在这个溢价里面，体育品牌会受到一些条件的制约，也就是体育资源。体育品牌最终竞争的是什么？是冠军，这才是最重要的。因为只有冠军才能让别人喜欢你，因为冠军就有一个。所以最终体育竞争都会集中在运动员的竞争上，这是最核心的资产，因为冠军运动员能够帮助你，代表你的新产品，也能够利用你的品牌，把品牌调性和产品特质都抓住，只有抓住这些，才能把你的情感溢价定上去，之后才能被消费者接受。

“90后”新战略

《当代经理人》：新闻中提到，李宁现在消费群主要集中在30到40这个年龄段，未来的目标消费者是不是要有所改变？如何来吸引90后，未来90后消费人群会占多大的比例？

张智勇：体育用品的核心消费群是14岁到45岁，我们的定位，也就是最核心消费群也是14到45岁的人群。在这个定位里面，分年龄段来看，大致可分为两个维度：第一维度是年龄层，第二个维度是分城市层级。从分城市层级来看，超大和一线城市我们落后于那两个国际品牌。另外，分年龄段来看，25岁以上的市场份额以及头脑份额李宁是第一位的；25岁以下更小的、更年轻的人群，国际品牌是第一位的。

我们将来主要影响的是80后这个群体。80后现在最大在29岁、30岁这个年龄段，我们怎么看这个问题呢？原因在于两个：第一，80后跟我不一样，什么不一样？我还有一个“框”，当然我相信我的内心早已突破了这个“框”，这个“框”是什么呢？只要是国际品牌就好，一抬头就是国际好，因为很多的历史，很多的信息，是不自觉被灌输的，可能这个品牌不怎么样，但是如果是法国产的就是好的，这可能就是我们这一代人存在的问题，但是80后没有这个“框”。我们做过很多消费者调研，80后有两个心理：第一非常自信，他看过很多东西，因为他不是生活在一个物质匮乏的年代；第二他的品牌忠诚度非常低，转换率非常高，什么原因？他没有找到根本跟我相关联的东西是什么？为什么？这最能连接的就是文化，因为品牌就是文化在连接，所以我一直在说，中国将来十年，每个领域里面都有出国际品牌的机会，一定会出。因为这个东西就是历史证明的，历史都是这样重复的，日本怎么了？日本到60年代也是觉得外国货好，那到今天日本人一样是自信的，历史就是这样重复的。