摘要：在此次报道中，我们选择了雅戈尔集团股份有限公司、红豆集团股份有限公司、杉杉投资控股有限公司和福建七匹狼实业股份有限公司四家服装品牌上市企业，以数据的变化来展示中国服装品牌企业“十一五”的发展和变化。
巨资打造渠道
海南京东路328号一栋6层高的小楼，已经被雅戈尔公司以1.5亿元人民币买下，这里将成为雅戈尔新的全国旗舰店所在地。
装饰豪华的新旗舰店总营业面积约为1300平方米，主售高档衬衫和西服，与外滩上其他国际顶尖服装品牌专卖店比邻，成了雅戈尔新的梦想的开始。“这代表我们创国际品牌的决心”，雅戈尔董事长李如成说。
巨资设立新的全国旗舰店，标志着在“自主经营替代品牌特许”的终端策略之下，雅戈尔对渠道的强力整合已经进展到了最关键阶段。
自从制定了“自主渠道”的经营战略之后，雅戈尔在1995年成立雅戈尔服饰有限公司，以此公司为平台，着手在全国铺设营销网络并在顶峰时期开设了多达5000家零售终端，其中包括在商场的店中店、自营店和大量的特许经营店铺等多种终端形式。
上海旗舰店开张之后，雅戈尔零售终端的实际数字回落到2000家，并以雅戈尔自己控制的商场店中店(800多家)和自营店(300多家)为主。
“雅戈尔花了5～6年的时间，才完成了零售终端从5000家精减到2000家的工作。”李如成之弟、雅戈尔副董事长李如刚说。
这是一场用绩效说话的淘汰赛，因为业绩不佳，采用特许经营方式的零售终端，最终成为被削减的最大多数，只有近200家绩效很好的特许经营店被保留了下来。另外，从区域分布看，雅戈尔坚决地放弃了大量根植于农村市场的终端。瘦身以后，雅戈尔仅在江苏和浙江这两个区域保留了县级市场的零售终端。而在华北、东北，零售终端最远只放到地级市。
“前几年，大家都在喊‘进军农村市场’,结果我们把店开到了县城，甚至进了村镇”,李如刚说,“但是后来发现，农村是个广大的市场，但也不需要将产品拿到农村去卖，核心市场永远都是在城市”,过低的终端反而损伤了雅戈尔的品牌形象。
为了配合渠道的改革，李如刚也对负责市场营销的雅戈尔服饰公司进行了管理体系的调整。据透露，雅戈尔“总公司-地区市场主管-地区分公司”的三级管理体系，压缩为两级，雅戈尔成立了东、南、西、北四大区，各区域中心直接归总公司管理，下设物流部门和区域配送中心，并去除了地级市配送点，由区域中心统一配货。
到目前为止，大幅度的渠道整合瘦身确实给业绩带来了不错的效果。平安证券的分析指出，通过对营销网络的整合，雅戈尔加大了可控的促销力度，有效地清理和压缩了库存商品，并积极推进渠道和终端的数字化进程，使内销市场得到明显的稳定和回升。
市场占有情况
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