中国烟草50年后剩十几个品牌

　　在完成这一改革后，国家烟草专卖局2004年从工业动手，压缩品牌整合产能，短短数年内将烟草品牌从300多个收缩至100多个，原有的123家法人企业到2006年骤减至34家。

　　压力之下，各地方政府也开始意识到“规模就是竞争力”，开始主动推进省内工业企业的兼并与整合。

　　传统的烟草大省云南先将原有的9个卷烟厂重组为3家，最终经过艰难的博弈重组为“红塔”和“红云红河”两大集团;而在湖南，拥有著名品牌“白沙”和“芙蓉王”的长沙卷烟厂和常德卷烟厂也被并入新成立的湖南中烟。

　　广东正是其中最为积极的行动者之一。

  “双喜”之道

　　对于计划性极强的烟草工业而言，市场畅销只是成功的基础，更关键的地方在于有没有足够的生产指标。广东的应变之道，是以重组来寻求“指标外援”

　　就在姜成康上任一年之后，47岁的李根基迎来了自己职业生涯中最大的挑战：以新任广东中烟总经理的身份，将在全国烟草工业版图中陷于淘汰边缘的广东烟草企业带出“死胡同”。

　　李早在上世纪90年代初便担任卷烟厂厂长，在烟草业浸淫多年。

　　就在他上任当年，时任广东省委书记的张德江指出，广东烟草业“生产分散，形不成有效的规模和有竞争力的品牌。如果不进行改革，不加快整合，现有的烟厂将面临险境”。

　　与这一说法相应的是，作为全国排名前列的烟草销售大省，广东的标志性品牌“双喜”2002年产量仅为37万箱，甚至不如许多地区性的品牌销量。

　　随着广东中烟的成立，一场规模空前的重组随即启动：2004年一年内，广州卷烟一厂、二厂以及南海、韶关、梅州、湛江等四家地区卷烟厂合组为广东卷烟总厂，实行管理、品牌、采购和销售“四统一”。

　　与此同时，2004年推出“双喜”经典醇香系列，迅速成为拉动市场销量的拳头产品。

　　不过，对于计划性极强的烟草工业而言，市场畅销只是成功的基础，更关键的地方在于有没有足够的生产指标。

　　由于国家烟草专卖局管理的生产指标直接下达到每一家法人企业，不管能卖出多少，能生产多少烟都是固定的。好卖的品牌“吃不饱”，只能向其他烟企高价“买指标”，一些中小烟企仅靠“卖指标”便可以活得无比滋润。

　　广东中烟规模浩大的重组很快尝到了甜头———由于取消了多家法人，他们的生产指标都收归广东中烟，并根据需要在不同品牌之间进行调整。“双喜”这样的核心品牌得以迅速扩大产能和销量。

　　很快，“双喜”销量从2003年的41万箱，飙升到2009年的167万箱。2009年，广东双喜产品销售总额超过300亿元，位居全国卷烟品牌第七;与此同时，“双喜”品牌销售利润率排名第一，单箱利润率比行业平均水平高出60%以上。

　　但是，尽管增长已是飞速，但很快就遇到了天花板。与云南、湖南这样的烟草业大省相比，广东能够获得的生产指标依然有限。

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