百货业的生态链：强者生存

　　只有强者才能生存

　　进化论教给我们一个简单却强大的概念：要么适应环境，要么灭绝。在只有强者才能生存的竞争环境中，百货商店的管理者必须深思熟虑，抓住每一个收复失地的机会。

　　以下战略提供了入手点， 高层管理者可在规划如何适应世界新秩序时予以考虑。

　　瞄准清晰界定的细分市场。百货商店不再是满足所有人购物需求的场所。现在它们应根据自己最擅长的客户类型重新确定目标市场。要做到精确的市场细分和选择，只是粗略了解某个客户细分市场是远远不够的。为了与新的购物业态进行有效竞争，管理者必须彻底评估自己的品类战略及角色、品类内部的产品组合、定价及促销策略、以及空间分配，从而尽可能提高每平方英尺销售空间的利润率。需要回答的关键问题包括：不同客户细分市场的价值有多大？每个细分市场有什么不同的需求和要求？我们具备满足这些需求和要求的能力吗？在同一个细分市场上还有其他人提供这些服务吗，而每个客户细分市场的竞争程度又如何？

　　针对目标细分市场提供针对性服务。一旦明确了核心的客户细分市场，就必须根据相应需求提供针对性的品类和产品组合。一般情况下，此举意味着所提供的品类变少，但是每个品类的产品组合更丰富。

　　但是根据客户细分市场提供适宜产品，这只是第一步。更重要的是找到战胜专卖店及折扣店的方法。百货商店必须仿效专卖店的做法——考虑采用能够吸引顾客进门的商品品类及产品组合。这样的产品组合需要由专有且独特的品牌商品构成，区别于其他任何店铺。

　　在美国，梅西百货定位于相对年轻的购物人群。它把一些店铺改造成更加现代、时髦的商店，以更低价格提供优质的自有品牌商品。目前它正面向青少年促销“This is It”品牌，并开通了互动式网站，访客可以从网站下载音乐，观看最新流行趋势，了解名人的最新独家消息。在马德里，El Cortes Ingles通过卡迪亚和宝格丽等奢侈品牌吸引年龄较大的顾客，同时还创建Green Coast等新品牌吸引更多的青少年顾客。2002年，它开始经营独立的连锁店铺Sfera，藉此同专卖店Zara角逐市场。

　　销售生活方式——提升店铺体验。若要提高竞争能力，百货商店应当从仅仅销售货架上的商品转向销售同目标顾客群具有情感联系的体验及生活方式。这有助于提高顾客的光顾频率以及平均采购规模。

　　通过商品陈列，百货商店可以创建一种独特的、差异化的店铺体验。例如，提供类似于俱乐部的现代氛围，配备贩卖机、音响系统及当代视频作品，可以有效地吸引年轻人和赶时髦的顾客。希望吸引专业人士吗？那就需要制定完全不同的战略。萨克斯第五大道百货公司（Saks Fifth Avenue）加大商品陈列和模特展示，把商务服装同手机及公文包等其他商务相关产品进行组合陈列，帮助顾客设计完整而具有差异化的形象。内曼?马库斯（Neiman Marcus）则从欧洲精品店吸取灵感，通过不同的照明、配置和装饰风格在店铺中形成多个精品购物区。

　　百货商店还可以针对目标客户群提供补充性服务，从而创造相关体验。Nordstrom公司采用特有模式，提供从餐馆、意式咖啡吧一直到免费私人衣橱咨询等广泛服务，从而区别于其他同行，赢得关键客户。举办活动也是一个良好的战略。有一年，西柏林地标卡迪威百货大楼（KaDewe）邀请顾客参加美食部举办的万圣节晚会。顾客可以吃、喝、跳舞、购物，一直玩到深夜。

　　很多百货商店应该采用的重要步骤是大举改善店铺运营，提高“可购物性”。这需要集中安排收银处，更新试衣间，提高标志牌的醒目程度，设计有序的楼层计划从而使顾客在逛店铺时更加轻松。同时还需要给店铺团队提供销售培训。太长时期以来，销售团队都是通过打折的服务来销售高价商品。随着销售人员学习如何销售体验，这一点必须加以改变。

　　确定独特的定价方式和品牌形象。在服装领域，百货商店长期以来通过提供更高档且更加新潮的自有品牌商品以区别于专卖店。自有品牌能带来更高的利润率，至少比知名品牌商品高20％，而且这种独特性能带来客户忠诚，在追求更高档消费方式的中产阶级中间尤其如此。

　　自有品牌还能使百货商店加强对产品开发及分销的掌控，从而比知名品牌商品提前60-90天推出新产品。根据市场调查企业NPD集团的数据，在10年前美国还只有25％的服装销售额来自自有品牌。然而今天，自有品牌渗透率超过37％。的确，联邦百货的自有品牌占去年销售额的18％，同时其增长速度高于其他任何品牌。这种现象不仅限于百货商店。自有品牌占美国大型零售店及折扣店服装销售总额的50％以上。

　　尽管自有品牌在百货商店取得很大成功，但是其副作用也开始凸现。很多传统的奢侈品品牌已经宣布计划，降低同百货商店的相互依赖关系。例如，Coach近期宣布将在未来几年把店铺数量增加到350多家，从而加强价格掌控，改进产品陈列并提高品牌形象。

　　优化店铺网点。百货商店基本上都位于市区中心，通常同大型购物中心签订了昂贵、长期的租赁合约，必须应对价格不菲但却低效的用地情况。百货商店应认真研究现有的店铺网点，并且基于成本节省机会和未来战略方向，制定严谨的合理化决策。此举意味着关闭效益不佳的店铺，合并运营，并在必要时改变或转让名牌。联邦百货商店在收购五月百货商店之后，计划关闭100家坐落在大型购物中心的不盈利或重复的店铺，并把491家五月百货商店中的大部分转到梅西百货名下。在德国，百货商店连锁的数量在10年期之间从6家减少到2家，即KarstadtQuelle和Kaufhof，它们都隶属于麦德龙集团。

　　业态多元化及新业态开发。百货商店应当通过业态多元化以及新业态开发，挖掘客户需求，从而发现其他增长机会。这些业态可以采用相同品牌，或者启用全新品牌。此外，百货商店应当考虑在传统的大型购物中心之外的多元化选址，寻找替代性业态，从而更好地迎合消费者新的购物行为。

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