百货业的生态链：强者生存

　　1999年，哈德逊湾公司凭借其家居用品市场知识，充分利用市场空白创建了“大型购物中心之外”的店铺概念，率先开张家居用品商店Home Outfitters，这是一家提供厨房用品、床上用品及洗浴用品的连锁专卖超市。由于不存在品类杀手（Bed Bath & Beyond以及其他品类杀手彼时尚未出现在加拿大）的竞争， 这家连锁店发展成加拿大领先的家居用品专卖店以及增长速度最快的零售连锁专卖店。

　　在美国，零售商业正在试验新的业态。百思买开张eq-life店铺——一种集保健、健康及技术等元素为一体的零售概念。店铺定位于35岁及以上的女性人群，并且通过提供MP3和DVD播放机传播百思买的消费电子知识。

　　但是，在实现多元化的过程中，决不可失去对大局的掌控。尽管挖掘客户需求能实现显著的股东价值，但是此举不应以牺牲核心业务为代价。例如，当Limited忙于通过分立Lerner、Lane Bryant和Abercrombie & Fitch而创造价值时，其同名店铺却在苦苦挣扎。之后，Limited再度重塑业务，主打个人护理产品（Bath & Body Works）和女式内衣（维多利亚的秘密）。去年，个人护理产品带来30％的销售额，女式内衣带来41％的销售额，但是服装（非内衣）却只占29％。

　　规模的重要性。百货商店需要建立规模才能获得竞争优势。日趋激烈的竞争环境已经引发一波又一波的整合及资产调整，例如联邦百货商店以110亿美元收购五月百货。五月百货收购案是美国零售史上最大的收购交易，导致一个在49个州拥有900多家店铺的零售巨人的诞生。尽管行业整合仍会继续，但是整合的步伐却将变慢，因为眼下已经没有多少零售企业可供收购。此外，零售企业还通过合并自身品牌进行内部整合，这进一步限制了零售企业的数量。

　　随着企业变得越来越大，它们获得了所需的规模经济，从而能够通过提升供应商合作关系来提高效率和利润率。 规模变大，还给创新提供了更好平台，在服装领域尤其如此。企业规模越大，它们就越能够同供应商结成战略合作关系，鼓励供应商提供同当前消费趋势相匹配的创新、独特的概念。这种合作关系有利于百货商店引领时尚潮流和风格。

　　速度是供应链的重要因素。百货商店还必须提升销售及运营规划流程，从而缩短“开发—消费”的周期时间。如此一来，它们便能在必要时执行延迟战略，确保选择合适商品。这一点在服装领域极为重要，因为在这个领域中，时尚潮流是捉摸不定的，常常会导致降价（源于库存过量）或脱销（源于库存不足）。

　　百货商店可以从西班牙服装零售企业Zara那里学到这样的经验教训：如果供应链变得更短更高效，便能大幅增强竞争优势。Zara通过创建令最强竞争对手——包括H&M和The Gap——黯然失色的设计流程，从而在过去5年中把店铺数量提高一倍，而且目前还计划到2010年把店铺数量再翻一番。Zara能快速迎合时尚变化，满足日益苛求的消费者，并同时保持竞争优势。小批量生产的经营方式使购物者确信， 他们不会在大街的每个角落都发现撞衫现象。

　　此外，技术发展使从前管理复杂且艰深的供应链变得更加高效，其关键流程今天更加快速、灵活、透明。自动化的商品规划系统有效推动需求规划和预测以及店铺之间的商品配置。存货管理系统有效降低了存货水平，优化商品补给，并缩短周期时间。

　　时间不多了

　　一方面，百货商店在价格及便利性方面遭受沃尔玛、塔吉特等能够以低价提供广泛商品的大型零售店及折扣店的挑战；另一方面，高端专卖店正在挖掘并固守明确界定的细分市场的份额，并以前所未有的方式激烈争夺顾客钱包。一定程度上，顾客在短期内还会保持一定传统的消费方式，但仅仅是一个很短的时间。百货商店必须抓住这最后一搏的生存机会，在一切变得太迟之前，重新夺回应得的市场份额。

http://cn.ppzw.com/article_class2_17.html

上一页  1 2 3