1995年，《商业周刊》的一篇封面文章宣称百货商店为“濒危物种卷土重来”。作者描述了美国的百货商店在经历20世纪90年代初期的重击之后正在如何以令人吃惊的方式卷土重来。镜头快速推进到10年之后，《波士顿环球报》刊登《岌岌可危的百货商店》，宣称“人们所熟知的大众商店已经消亡”。

　　尽管关于百货商店消亡的新闻有所夸大，但是它们都强调了零售商长期以来未能成功解决的问题。近20年来市场动态及消费趋势的变化给曾经繁荣且利润丰厚的百货商店以沉重的打击。在过去8年中，由于大规模折扣店和专卖店的出现，美国百货商店的销售额损失了25亿美元。百货商店销售额占全部非汽车类零售销售额的比重从1994年的11％下降到2004年的大约7％， 同时每平方英尺零售额相比于其他业态继续走低。

　　有失败者就必然有成功者。在相对低端的市场，大规模折扣店是最大的赢家。在美国，沃尔玛和塔吉特继续吸引价值关注型消费者；在欧洲，这一角色基本上由家乐福等连锁超市来扮演。1994-2004年间，北美地区仓储店和超市的销售额已经从3％增加到8％。

　　专卖店也结出累累硕果。人们在日常去折扣店购物的同时，也同时去专卖店寻找专门的产品及服务，比如美国的Bath &Body Works以及Williams-Sonoma、西班牙的Zara和瑞典的H&M。

　　折扣店和专卖店在提供哪些百货商店未能提供的服务？它们的成功能给曾经备受尊崇的零售巨头们带来启发吗？简言之，答案是肯定的。百货商店是充斥太多商品的大型商场。在消费者的心目中，这里的商品通常价格昂贵，创新性不足，服务及产品知识都很一般。

　　百货商店应当采纳竞争对手运用的很多类似策略，重新改造并振兴旗下业务。例如，折扣店通过瞄准并迎合价值关注型消费者，已经大张旗鼓地进入美国1,660亿美元规模的服装市场，而这恰是百货商店的核心业务领域。1993年，美国前10大服装零售企业中有6家是百货商店，可是到了2003年，这个数目降低为2家。在不久的将来，随着纺织品价格进一步下跌，价格竞争必将更加激烈。

　　同时，专卖店通过瞄准并迎合清晰界定的细分市场，改善运营并提高效率，从而从百货商店手中抢走大笔市场份额。很多专卖店都具备相当的技巧，可以提供最新款式的商品，并采用先进的库存管理系统来加快商品上架的速度。

　　百货商店若要生存下来，就需要向折扣店和专卖店学习，大幅提高执行力。这包括出售特定的生活方式而不仅仅是出售商品，提高供应链效率，通过开发新业态实现多元化发展等等。

　　变革的推动力

　　百货商店之所以陷入近期的困境，原因是多样的，其中很多问题都来自外部。例如，人口状况不断改变。当初婴儿潮时期出生的人口现在开始进入老龄化阶段。拥有大量可支配收入的他们不仅提高储蓄率， 而且转向购买百货商店传统上不提供的商品及服务，比如健康产品、家居装饰产品和娱乐产品。

　　婴儿潮一代进入老龄阶段，但是年轻一代消费者并没有延续上一代的传统购物习惯，而是在心理层面上对古老而过时的百货商店产生了隔膜。今天，年轻人购物的形式多种多样，从网上购物到折扣店和利基商品专卖店，比如Abercrombie & Fitch，所有这些业态都能更快速地提供商品并对最新潮流做出更敏捷的反应。

　　近10年来，消费者购物的方式也经历了很大变化。在美国，仓储会员店和超市正取代传统百货商店成为日用百货的购物场所。此外，在现在这个顾客注意力转向“权力中心”的时代，百货商店依然固守在大型购物中心。在“权力中心”，空间被专卖店、折扣店和品类杀手所控制。比如，去宜家采购家具产品，去百思买采购消费电子产品，去家得宝采购DIY家居装饰产品。在权力中心购物的顾客认为他们能够以更少的开支和时间获得更多价值。

　　百货商店曾经是购物便利的灯塔，但是现在在传统顾客眼中却沦为繁琐且有时令人沮丧的购物场所。

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　　只有强者才能生存

　　进化论教给我们一个简单却强大的概念：要么适应环境，要么灭绝。在只有强者才能生存的竞争环境中，百货商店的管理者必须深思熟虑，抓住每一个收复失地的机会。

　　以下战略提供了入手点， 高层管理者可在规划如何适应世界新秩序时予以考虑。

　　瞄准清晰界定的细分市场。百货商店不再是满足所有人购物需求的场所。现在它们应根据自己最擅长的客户类型重新确定目标市场。要做到精确的市场细分和选择，只是粗略了解某个客户细分市场是远远不够的。为了与新的购物业态进行有效竞争，管理者必须彻底评估自己的品类战略及角色、品类内部的产品组合、定价及促销策略、以及空间分配，从而尽可能提高每平方英尺销售空间的利润率。需要回答的关键问题包括：不同客户细分市场的价值有多大？每个细分市场有什么不同的需求和要求？我们具备满足这些需求和要求的能力吗？在同一个细分市场上还有其他人提供这些服务吗，而每个客户细分市场的竞争程度又如何？

　　针对目标细分市场提供针对性服务。一旦明确了核心的客户细分市场，就必须根据相应需求提供针对性的品类和产品组合。一般情况下，此举意味着所提供的品类变少，但是每个品类的产品组合更丰富。

　　但是根据客户细分市场提供适宜产品，这只是第一步。更重要的是找到战胜专卖店及折扣店的方法。百货商店必须仿效专卖店的做法——考虑采用能够吸引顾客进门的商品品类及产品组合。这样的产品组合需要由专有且独特的品牌商品构成，区别于其他任何店铺。

　　在美国，梅西百货定位于相对年轻的购物人群。它把一些店铺改造成更加现代、时髦的商店，以更低价格提供优质的自有品牌商品。目前它正面向青少年促销“This is It”品牌，并开通了互动式网站，访客可以从网站下载音乐，观看最新流行趋势，了解名人的最新独家消息。在马德里，El Cortes Ingles通过卡迪亚和宝格丽等奢侈品牌吸引年龄较大的顾客，同时还创建Green Coast等新品牌吸引更多的青少年顾客。2002年，它开始经营独立的连锁店铺Sfera，藉此同专卖店Zara角逐市场。

　　销售生活方式——提升店铺体验。若要提高竞争能力，百货商店应当从仅仅销售货架上的商品转向销售同目标顾客群具有情感联系的体验及生活方式。这有助于提高顾客的光顾频率以及平均采购规模。

　　通过商品陈列，百货商店可以创建一种独特的、差异化的店铺体验。例如，提供类似于俱乐部的现代氛围，配备贩卖机、音响系统及当代视频作品，可以有效地吸引年轻人和赶时髦的顾客。希望吸引专业人士吗？那就需要制定完全不同的战略。萨克斯第五大道百货公司（Saks Fifth Avenue）加大商品陈列和模特展示，把商务服装同手机及公文包等其他商务相关产品进行组合陈列，帮助顾客设计完整而具有差异化的形象。内曼?马库斯（Neiman Marcus）则从欧洲精品店吸取灵感，通过不同的照明、配置和装饰风格在店铺中形成多个精品购物区。

　　百货商店还可以针对目标客户群提供补充性服务，从而创造相关体验。Nordstrom公司采用特有模式，提供从餐馆、意式咖啡吧一直到免费私人衣橱咨询等广泛服务，从而区别于其他同行，赢得关键客户。举办活动也是一个良好的战略。有一年，西柏林地标卡迪威百货大楼（KaDewe）邀请顾客参加美食部举办的万圣节晚会。顾客可以吃、喝、跳舞、购物，一直玩到深夜。

　　很多百货商店应该采用的重要步骤是大举改善店铺运营，提高“可购物性”。这需要集中安排收银处，更新试衣间，提高标志牌的醒目程度，设计有序的楼层计划从而使顾客在逛店铺时更加轻松。同时还需要给店铺团队提供销售培训。太长时期以来，销售团队都是通过打折的服务来销售高价商品。随着销售人员学习如何销售体验，这一点必须加以改变。

　　确定独特的定价方式和品牌形象。在服装领域，百货商店长期以来通过提供更高档且更加新潮的自有品牌商品以区别于专卖店。自有品牌能带来更高的利润率，至少比知名品牌商品高20％，而且这种独特性能带来客户忠诚，在追求更高档消费方式的中产阶级中间尤其如此。

　　自有品牌还能使百货商店加强对产品开发及分销的掌控，从而比知名品牌商品提前60-90天推出新产品。根据市场调查企业NPD集团的数据，在10年前美国还只有25％的服装销售额来自自有品牌。然而今天，自有品牌渗透率超过37％。的确，联邦百货的自有品牌占去年销售额的18％，同时其增长速度高于其他任何品牌。这种现象不仅限于百货商店。自有品牌占美国大型零售店及折扣店服装销售总额的50％以上。

　　尽管自有品牌在百货商店取得很大成功，但是其副作用也开始凸现。很多传统的奢侈品品牌已经宣布计划，降低同百货商店的相互依赖关系。例如，Coach近期宣布将在未来几年把店铺数量增加到350多家，从而加强价格掌控，改进产品陈列并提高品牌形象。

　　优化店铺网点。百货商店基本上都位于市区中心，通常同大型购物中心签订了昂贵、长期的租赁合约，必须应对价格不菲但却低效的用地情况。百货商店应认真研究现有的店铺网点，并且基于成本节省机会和未来战略方向，制定严谨的合理化决策。此举意味着关闭效益不佳的店铺，合并运营，并在必要时改变或转让名牌。联邦百货商店在收购五月百货商店之后，计划关闭100家坐落在大型购物中心的不盈利或重复的店铺，并把491家五月百货商店中的大部分转到梅西百货名下。在德国，百货商店连锁的数量在10年期之间从6家减少到2家，即KarstadtQuelle和Kaufhof，它们都隶属于麦德龙集团。

　　业态多元化及新业态开发。百货商店应当通过业态多元化以及新业态开发，挖掘客户需求，从而发现其他增长机会。这些业态可以采用相同品牌，或者启用全新品牌。此外，百货商店应当考虑在传统的大型购物中心之外的多元化选址，寻找替代性业态，从而更好地迎合消费者新的购物行为。

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　　1999年，哈德逊湾公司凭借其家居用品市场知识，充分利用市场空白创建了“大型购物中心之外”的店铺概念，率先开张家居用品商店Home Outfitters，这是一家提供厨房用品、床上用品及洗浴用品的连锁专卖超市。由于不存在品类杀手（Bed Bath & Beyond以及其他品类杀手彼时尚未出现在加拿大）的竞争， 这家连锁店发展成加拿大领先的家居用品专卖店以及增长速度最快的零售连锁专卖店。

　　在美国，零售商业正在试验新的业态。百思买开张eq-life店铺——一种集保健、健康及技术等元素为一体的零售概念。店铺定位于35岁及以上的女性人群，并且通过提供MP3和DVD播放机传播百思买的消费电子知识。

　　但是，在实现多元化的过程中，决不可失去对大局的掌控。尽管挖掘客户需求能实现显著的股东价值，但是此举不应以牺牲核心业务为代价。例如，当Limited忙于通过分立Lerner、Lane Bryant和Abercrombie & Fitch而创造价值时，其同名店铺却在苦苦挣扎。之后，Limited再度重塑业务，主打个人护理产品（Bath & Body Works）和女式内衣（维多利亚的秘密）。去年，个人护理产品带来30％的销售额，女式内衣带来41％的销售额，但是服装（非内衣）却只占29％。

　　规模的重要性。百货商店需要建立规模才能获得竞争优势。日趋激烈的竞争环境已经引发一波又一波的整合及资产调整，例如联邦百货商店以110亿美元收购五月百货。五月百货收购案是美国零售史上最大的收购交易，导致一个在49个州拥有900多家店铺的零售巨人的诞生。尽管行业整合仍会继续，但是整合的步伐却将变慢，因为眼下已经没有多少零售企业可供收购。此外，零售企业还通过合并自身品牌进行内部整合，这进一步限制了零售企业的数量。

　　随着企业变得越来越大，它们获得了所需的规模经济，从而能够通过提升供应商合作关系来提高效率和利润率。 规模变大，还给创新提供了更好平台，在服装领域尤其如此。企业规模越大，它们就越能够同供应商结成战略合作关系，鼓励供应商提供同当前消费趋势相匹配的创新、独特的概念。这种合作关系有利于百货商店引领时尚潮流和风格。

　　速度是供应链的重要因素。百货商店还必须提升销售及运营规划流程，从而缩短“开发—消费”的周期时间。如此一来，它们便能在必要时执行延迟战略，确保选择合适商品。这一点在服装领域极为重要，因为在这个领域中，时尚潮流是捉摸不定的，常常会导致降价（源于库存过量）或脱销（源于库存不足）。

　　百货商店可以从西班牙服装零售企业Zara那里学到这样的经验教训：如果供应链变得更短更高效，便能大幅增强竞争优势。Zara通过创建令最强竞争对手——包括H&M和The Gap——黯然失色的设计流程，从而在过去5年中把店铺数量提高一倍，而且目前还计划到2010年把店铺数量再翻一番。Zara能快速迎合时尚变化，满足日益苛求的消费者，并同时保持竞争优势。小批量生产的经营方式使购物者确信， 他们不会在大街的每个角落都发现撞衫现象。

　　此外，技术发展使从前管理复杂且艰深的供应链变得更加高效，其关键流程今天更加快速、灵活、透明。自动化的商品规划系统有效推动需求规划和预测以及店铺之间的商品配置。存货管理系统有效降低了存货水平，优化商品补给，并缩短周期时间。

　　时间不多了

　　一方面，百货商店在价格及便利性方面遭受沃尔玛、塔吉特等能够以低价提供广泛商品的大型零售店及折扣店的挑战；另一方面，高端专卖店正在挖掘并固守明确界定的细分市场的份额，并以前所未有的方式激烈争夺顾客钱包。一定程度上，顾客在短期内还会保持一定传统的消费方式，但仅仅是一个很短的时间。百货商店必须抓住这最后一搏的生存机会，在一切变得太迟之前，重新夺回应得的市场份额。

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