家乐福中国：中央集权的烦恼

　　联街网研究整理：近日，一次最靠谱的谣言，让家乐福赚足了眼球。10月7日，英国《经济学人》杂志称：家乐福集团的大股东打算出售亚洲、拉美业务给沃尔玛，并准备退出中国市场。这则消息一时让人难以相信，但它却出自向来严肃而客观的《经济学人》杂志，而非街头小报。坏消息总是不胫而走，人们也从来就不相信空穴来风。紧接着，我们发现家乐福这几年一直处于内部两股势力争斗的漩涡中：巴黎总部的新大股东，实际上由法国LVMH董事长伯纳德·阿尔诺所控制的私募基金公司BlueCapital和家乐福的原经营管理层，这一并购消息的风传正是双方争斗中一方故意走漏的不确定信息。
　　作为事实上的大股东伯纳德·阿尔诺，之所以看上家乐福并不惜血本成为其大股东，是因为家乐福优质的地产资产。全球金融危机之下，美国房价大幅下跌，阿尔诺的确需要新资金去止损，以及购买更便宜的地产。套现正在成长的家乐福中国，是个好主意！何况，最近财务数据显示，家乐福中国正在走下坡路——2008年家乐福的“单店销售额老大”地位被大润发所取代；2009年家乐福145家的门店数，被沃尔玛的160家所超越；2009年大润发第一季度营业额达115.6亿元，领先于家乐福的108.6亿元。

　　就在收购消息传出的当日，家乐福全球总裁LarsOlofsson（罗旭中）破例发布澄清函，表示从没有出售新兴市场业务的计划，中国是家乐福的中长期目标。至12月8日，家乐福在2009年开了11家新店，离年初制定的20～22家开店目标甚远，但家乐福相关人员却对媒体表示，在接下的20天里平均每2天开一家店的任务“问题不大”。相比之下，老对手沃尔玛2009年新开店35家。早期家乐福中国为什么发展速度如此之快，而现在却慢了下来？其各个层面的财务指标不尽人意，究竟是偶然，还是必然？是否仍将持续下去？如果持续下去，为什么？如果不再持续，原因又何在？

　　曾经的黄埔军校逻辑

　　无论家乐福现在怎样，以及未来如何，他曾经是中国零售业黄埔军校的地位永远不会变。“自由”一直是家乐福文化的核心，家乐福使用各种“工具”，来发挥主人翁积极性，同样在早期处于创业期（1995～1999年）的家乐福中国亦是如此。北大纵横管理咨询有限公司合伙人王山告诉《当代经理人》，早期来中国开拓的家乐福高管并不是一流人才，基本算是“二流人才”的台湾人。但这些高管被充分放权，与沃尔玛相比，他们自主意识极强，权力大责任亦大，灵活性强。

　　正是在“充分放权”这一原则之下，当时家乐福中国最基本的管理模式是以店长责任制为核心的扁平化管理。店长权力至高无上，在人员和商品政策上有完全自主权，只是资产和财务需受到区域经理和总部的监督和指导，换句话说其商业模式完全由各个店长在家乐福的基本运营理念上自由发挥。

　　在家乐福“服役”11年，曾做过营运和采购店长的张华（化名）表示，当时所采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，处长和课长拥有相当大的商品权利，一手管理商品采购，一手负责门店运营。那时的家乐福提倡的是像管理自己的公司一样来履行岗位职责。

　　就这样，家乐福成了外资零售商的领头羊，其免费停车、新鲜和质量、低廉、开架式购物方式等都让消费者大开眼界。1999年，家乐福中国门店数达21家，而同期沃尔玛仅为5家。总结早期家乐福快速而辉煌的创业期，的确有其偶然，亦有其必然。

　　“三把火”的副作用

　　1999年后，随着门店数的大幅增加，家乐福慢慢进行全国性集中采购来降低商品进货价格和取得更好交易条件，于是在1999～2002年间家乐福把全国性商品采购集中于总部，紧接着在2002年～2006年于北京、上海、广州和成都成立MerchandiseUnit，大大增强与区域供应商的谈判能力。2006年，家乐福中国区总裁EricLegros（罗国伟）到任。

　　7年的中央集权，是家乐福的又一辉煌成果，把全国商品采购收归中央，区域商品采购收归大区后大大提高了业绩。此时，要想再次提高业绩，Eric必须寻找新的增长点。于是，“促销资源”入了Eric的法眼，很快他点起了三把火，顾问公司出身的他擅长以财务结果为导向来思考问题，用组织架构、系统和制度来解决问题。雄心勃勃的Eric掀起了家乐福全球都未曾经历的重大变革，最终他的确看到了中国区业绩的显著提升，并因此荣升为大中华区总裁，但却也埋下了日后难以治愈的后遗症。

　　门店是零售业大卖场的单位核心，而门店标准就像产品合格证一般反映着一个零售商的整体运营能力。但近几年来，家乐福门店标准大幅下降：产品种类不丰富、缺货现象异常严重、购物环境太差（夏天不开空调、灯光太暗等）、顾客主通道上地堆太多、有创意的陈列被取消，前台人员服务质量下降等等。

　　12月的第二个星期五，晚上8：30，记者走进北京双井家乐福，从一楼商场通往二楼超市的电动扶梯上，记者未见任何促销商品。站在扶梯抬头看，数片塑料雪花萧瑟地飘扬着，却没有靓丽的产品广告幅，显出几分破败不堪。正纳闷之时，一位家乐福工作人员在扶梯尽头，毫无表情地拉了一把记者的购物车。二楼的杂货处区的主通道上，各排货架之间的堆头距离太近，几乎每座堆头之下都堆满了正在拆装的纸盒箱，阻碍着消费者走近货架挑选自己想要的商品，偌大的超市俨然菜市场。记者停留于杂货处一家私人经营的花店，营业员讨价还价，一支从昆明运来的“腊梅”要价65元，记者试着砍价，居然一口砍到了50元，“这还真是菜市场！”当然上述的那些场景并不是真正的Eric改革所带来的后遗症，而只是后遗症最粗浅而真实的表现形式，让我们来还原Eric的三把火：

　　为控制全国促销资源，第一把“火”是区域CCU（城市联合谈判）应运而生，一改此前改革成果，由大区制转型为区长负责制。区域办公室增加很多部门，如食品/非食品CCU，价格市调部，市场营销部，区域收银经理，风险防范经理等。在充分挖掘促销资源而外，人事费用大大提高，怎么办？很快，第二、三把“火”烧了起来。

　　第二把“火”美其名曰“营运费用优化”。张华告诉记者，节省店内人事费用项目需要一定的理论基础和时间过渡，而营运费用优化能立竿见影。在如火如荼的改革浪潮中，区长因中央集权激励都各显神通地建议各种项目，广州区长的“营运费用优化”成为了总部推举的重点项目，各区都争相模仿，如：水电费节省，维保合同的城市集中谈判，店内废纸板的额外收入等。“不管过程如何，结果必须达到。于是在指标的强压之下，很多门店选择减少海报印制数量，甚至取消免费班车。”

　　接踵而至的第三把“火”是团队组织项目（TeamOrgnizationProjection），简称“TOP”。它起源于家乐福乌鲁木齐的一个小项目。2003年家乐福响应中央政府号召，在乌鲁木齐开设第一家店，但单店日营业额只有10多万。于是法国店长决定将营业部门一分为二：一部分管理卖场，一部分管理后台仓库，在日来客数很少的情况下，无需保留过多员工做精细化卖场管理，省下一部分人力去清理仓库和控制订货。这一时期，家乐福门店产生了一个新职位：BOM，backofficemanager，它的责任是管理收货组、订货部和仓库。而前台卖场因中国政府允许厂商提供促销员给各大卖场，一般店内不少于400个促销员的编制让店长认为前台没有必要放太多员工和管理人员，于是70％的营业部员工转到后台工作。

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