摘要:近日,一次最靠谱的谣言,让家乐福赚足了眼球。10月7日,英国《经济学人》杂志称:家乐福集团的大股东打算出售亚洲、拉美业务给沃尔玛,并准备退出中国市场。
曾在家乐福工作7年,做到处长级别,并于年初离职的“孤独旅人”告诉《当代经理人》,年营业额2~3亿的门店,员工总数从450人左右降到300人;年营业额低于2亿的门店从原来的300多人降到200人。“早期我开店时,一个课是12个员工、一个课长、一个助理;可到2006年开店之后的第5个月就被砍成4个员工、一个课长。”显而易见,前台少了这么多人,门店标准会是什么样?!这就是TOP项目的重大成果,削减1%的人事费用。
单论TOP项目本身而言,它颠覆了家乐福四十年的基本运营模式:营运的处长、课长、营业员职责发生巨大改变,可谓是零售业的一大创新。令人叹息的是,在执行的过程中TOP成了减员压缩成本的工具。张华建议:一、BOM应启用最资深的营运处长来管理收货组、订货部和仓库,因为他们具有商品基础的专业知识,而且懂得如何管理由三个部门组成的团队,而不是从财务转过来的businesscontroller,两点要素都不具备;二、70%的原营运团队转到后台,前台人员突然减少,门店营运标准下降太快,要想恢复到原来的门店标准,一定要增加前台人员。
后遗症纹理
“变化”一直是家乐福中国的主题,类似于以上“三把火”的小型项目层出不穷,但总免不了虎头蛇尾,往往政策正确,一执行就“歪七扭八”。这是令家乐福中国高管层直打寒颤的难题,究竟哪出了问题?
总结家乐福中国近十年来的商业策略,其价格投资策略方向完全正确,不断压缩成本,并把这部分压缩下来的成本投入到商品低价中去。但家乐福忘了,真正的低价形象由三部分组成:一、真正的便宜,在价格形象中只占40%;二、足够的一线品牌,如宝洁的洗发水,雀巢咖啡等关注价格的高性价比,这在价格形象中占40%;三、有量,有服务占20%。而家乐福则把真正的便宜当成了真正的低价形象,仅仅关注了第一条,而忽视了第二、三条。这可从近年来其门店标准大幅下降中了解,其中以费用为导向的采购模式与顾客需求有一定冲突时,为收取费用采购部分滞销单品,降低了货架空间的利用率。这种有所偏差的态度不改变,势必不断降低新顾客满意度,也降低老客户的忠诚度,门店毛利一直处于下降之势也就在所难免。
从组织架构上看,自CCU改制以来,家乐福从此由“人治”走向“法治”道路。家乐福中国由扁平化管理模式演变为矩阵式管理架构。此种新架构虽然防范了少量领导者不敬业的弊病,组织稳定性大大提高,但多数会因为操作不当,内耗严重,显现的就是权责不清,事情大家都管,却无人承担具体责任。
从张华处记者了解到,至今,不少“工作职能描述”甚至在一年时间内随意修改几次。“去年我刚给处长做评估的内容今年又变化了,很多不属于处长和课长的责任随意地写进评估表,在我看来这很不严肃。”而在矩阵式管理架构中,职能描述极为重要,也是最基本环节。另外,在矩阵式架构中,高层领导者要平衡好职能经理和产品经理之间的权力。家乐福应该把工作严谨、经验丰富的管理人员放在总部决策层岗位上,更要力避不懂零售,仅仅精通财务的空降兵。因为天性自由的老家乐福人经常变化战术,尤其是现今的大区长、区长们在早期成长经历中充分发挥个人积极性,在对世事变迁后的具体事务不了解的情况下喜欢指手画脚,而门店执行因为多头管理,只能疲于奔命。
再则,“自由”文化根深蒂固,在很长一段时间难以逾越。虽然不久前,“自由”已从家乐福的七大价值观中去除。但“自由”这条价值观在家乐福40年发展里举足轻重,一代又一代家乐福人在自由的熏陶下,擅长单兵作战,灵活性和创造性是他们最大的优点。不可否认的是,“自由”实际上与中央集权模式变迁有不可调和的矛盾,因为自由和散漫,核心领导层经常改变和调整技术层面的战术,卖场布局以及海报排版的经常性调整就是明证,如此何以发挥中央集权优势?与此同时,在店长、处长、课长被削减了大部分权力之后,因为中国的“人尊权贵”,很难表达出自己意见,慢慢形成了“老板满意,而不是让顾客满意”的工作作风。久而久之,门店的管理人员自然丧失了创造性,习惯选择消极怠工和推诿的工作方式。也就在这十年中,家乐福一改“精英型”管理模式为“防范型”,建立了一整套严格规章制度,以防范员工不职业,不敬业,不诚信。这也是最近2年公司风险防范部的费用支出大涨的原因所在。