百安居关闭门店祭出“Ｔ计划”自我救赎

中国最大的家装建材零售企业百安居（B&Q）正在告别高歌猛进的扩张岁月，在内外夹击的阵痛中收缩战线并全面转型。
2008/09财年，百安居在华亏损5200万英镑，创下进入中国十年来的最高纪录。“错误已经犯下，我们也已吸取教训。”百安居母公司英国翠丰集团（KingfisherGroup）首席执行官IanCheshire说，公司需要止血，修正，重新发展。

在遭受金融危机沉重打击的家居建材行业，百安居率先展开了大规模调整。

收缩

2006年，36岁的百安居中国区前任总裁卫哲曾为公司制定雄心勃勃的目标，计划以每年12到15家的开店速度，到2009年将百安居在华门店数量增加到100家。此前，他用6年时间，将百安居的门店数量从5家猛增到51家，其中包括2005年从主要竞争对手德国欧倍德收购的13家中国门店。

到了2009年，百安居的这一目标不仅没实现，反而要将现有的63家门店中长期亏损的22家关闭，保留主要位于发达地区、盈利状况较好的41家门店，而且这41家门店中的17家还将缩小营业面积。

2006年底，卫哲在百安居高速扩张的顶峰时期离职，加盟阿里巴巴集团。随后，百安居在中国增长放缓，效益下滑，在2007/08财年亏损1200万英镑，这是百安居2003年以来首次出现亏损。

2008年，房地产市场陷入衰退，家居建材行业受到严重冲击，全行业销售额锐减约30%。百安居的形势也进一步恶化，2008/09财年在华销售额骤降23.7%。

翠丰集团在财报中分析说，此次大幅下滑的房地产市场影响了百安居的业绩，也暴露了公司一些内部营运上的问题，从而加深了低迷市场环境对百安居的负面影响。

此前，翠丰集团对百安居的中国业务进行了深入评估，得出的一个结论是，近几年来百安居在中国的扩张过于快速，导致部分门店亏损和一些门店的营业面积过大。

在北京CBCT品牌营销机构董事长李志起看来，百安居原本计划花几年时间对此前的快速扩张进行消化和调整，但外界环境的巨变，让它有些措手不及。尤其是那些处于二线城市的门店，当地的消费力不足以支撑百安居的规模，经济危机中消费需求萎缩后，百安居的阵痛更为明显。

百安居在接受本报书面采访时表示，在目前面临的经济和行业环境下，公司必须果断地采取合适的战略举措以确保中国业务的健康、可持续发展，这对百安居而言至关重要。希望通过中国发展计划，在中国建立坚实基础，为迎接新一轮经济增长周期作积极准备。

有消息称，东北、西安、南京、温州等地的门店，可能会被关闭，其物业可能会转租给沃尔玛、家乐福、乐购、百思买等外资零售企业。

变脸

收缩战线同时，百安居还从去年5月开始悄然启动了“T计划”，对保留下来的41家门店进行全方位的升级改造。3月20日，该计划实施后完成改造的首家 “新一代中国零售门店”——上海普陀店重张开业，揭开了“T计划”的神秘面纱。

与改造前的老店相比，上海普陀店在门店形象、布局设计、产品陈列、产品品类、顾客服务等各个环节都进行了升级改造，让很多顾客感觉耳目一新。

此外，普陀店大幅更新了产品种类，更新比例超过30%。服务上，用百安居员工取代了厂商派驻促销员，为顾客提供无偏向导购服务。

这些变化的背后，是百安居对中国建材消费需求两大变化的捕捉和把握。变化之一是女性消费者发挥着越来越重要的角色。百安居亚洲区总裁麦特（MatthewJamesTyson）介绍，百安居从门店色彩的运用、产品的品类上充分考虑了女性消费者的需要。

其次，百安居先于其他家居零售企业，新增了二次改造和局部改造业务，并加大软装、家居用品和配件的零售力度。

“我们可能在两三年后才会看到这个转变的完成，但需要用前瞻性的眼光。”麦特说。

致力于满足消费者新需求的“T计划”，以产品、服务、保障为三大核心要素。这是百安居针对自身问题采取的新举措。翠丰集团坦陈，过去几年中，百安居的业务由于过于依赖迅速崛起的房屋装修市场而缺乏新的服务种类和产品品类。此外，过于依赖本地供应商对门店服务人员的支持，门店商品原有的空间管理与陈列，也导致库存的增加同时弱化消费者的购物体验。

按照目前的计划，在未来的一年中，百安居保留下来的41家门店中，将有一半左右门店完成升级改造，其中17家门店将缩小营业面积。今后两年内，翠丰集团将为门店改造投入3000万英镑。

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