安踏的海外攻略

 
　　先说说这个泉州国际化的急先锋匹克，其国际化战略的核心是品牌推广与销售网络的全球化。2005年启动“品牌国际化”战略之后，赞助欧洲全明星赛、斯坦科维奇杯洲际篮球冠军杯，聘请NBA火箭队球星巴蒂尔代言、火箭队与雄鹿队官方赞助商、NBA官方市场合作伙伴，赞助澳大利亚国家男女篮球队……通过一系列品牌推广活动，匹克在全球的许多区域慢慢拥有了一定的知名度，树立起了品牌。匹克的特色主要还是在于其海外销售网络的布局的模式：采用总代理制，一个国家（或地区）授权一个总代理，由总代理全权负责区域内的产品的销售。这种模式和目前国内运动品牌的省级代理分销模式类似，或者可以说是它的高级升级版本，“省代”升级为“国代”。但它们之间也有一个显著的不同，匹克没有在国外开设专卖店。匹克在海外国家寻找有实力的进口商做代理，透过他们把产品传递给底下的中间商、零售商，匹克同时亦与一些国家的零售商直接合作。经过3年多的不懈努力，目前匹克已经在亚洲、欧洲、南美洲、大洋洲等不少国家构建起了销售网络。
 
　　今年3月匹克总经理许志华就“全球订货会”接受记者采访时表示；“采取的营销模式与国内市场基本一致，即每个国家设有一个总代理，而这总代理相当于国内的省级代理商，企业通过每个国家的总代理在其所在国进行分销。”泉州的运动品牌，前几年的国内营销模式是，先在央视打广告，然后在全国招商。现代匹克似乎只是把这种策略升级了：把简单的“在央视打广告”升级为全球品牌推广，把全国各省招商升级为针对全球各个国家招商。
 
　　如果说匹克国际化模式让我想到的关键词是：地域上的延伸，那么安踏就是：复制。去年5月，安踏CEO丁志忠接受记者就“国际化”主题采访时表示：“作为一个国际化公司，它的商业模式应该是可以复制的，就像沃尔玛、肯德基一样……我们开拓海外市场，不是把国内的资源带过去，而是利用安踏的品牌和成熟的商业模式去推广。就像我们正在启动的菲律宾市场，我们将赞助菲律宾的篮球联赛，并请菲律宾最好的篮球明星代言推广。”（《晋江经济报》2007-5-22产业版）
 
　　安踏在国内的品牌推广方式有两个显著的特点：一是，以一个国家的主流体育赛事（在中国是CBA）为传播主线，以众多的体坛明星、各种体育赛事及运动队、多样的营销赞助活动为辅助的品牌营销与推广方式；二是，以最具影响力的体育频道（在中国是CCTV-5）为传播中心，以各省级卫视、地方综合频道、门户网站、户外广告平面为补充的广告投放方式。由此安踏形成了立体式、系统化、持续性的品牌推广模式，深度介入体育营销，由此广泛而深刻地在神州大地上打造出品牌的知名度与美誉度，品牌形象深入人心，安踏拥有了令同行艳羡的强势地位。（陈士信作品）先进、独特的品牌推广模式，只是安踏“可以复制的商业模式”的部分内容。短短的10多年，安踏由晋江一家小小的鞋业作坊成长为中国体育用品的领跑者，其在渠道建设、企业管理、资本运作、研发设计、供应链管理、生产制造等各个方面积累了丰富的经验，如何把以上种种领先的实践进行总结与提炼，上升为安踏独特的商业模式，是安踏国际化战略的重要内容之一。
 
　　拥有了这种可以复制的商业模式，安踏就可以把它带到全球各地，而品牌就作为安踏公司的火种，引向全球——星星之火，可以燎原。这种可复制的商业模式，其实是“相对的复制”，因为几乎每一个国家都有其独特的市场环境与背景。具体“复制”需要以这个商业模式为依据，结合当地市场的实际情况，不断调整、改进，探索出最适合本土的发展模式。以直销模式闻名全球的安利，在中国开设了不少的门店，肯德基亦推出了中国传统的油条。从这层意义来说，“可复制的商业模式”其实充当企业全球扩张的《指导手册》。
 
　　至于安踏“不是把国内的资源带过去”的国际化，丁先生的表述还是过于保守。因为作为母公司，安踏在生产制造、研发设计、产品技术等方面拥有强大的优势，这些优势可以有力地支持安踏在世界各国的市场开拓。此外，世界性品牌推广（比如结盟火箭队）、品牌理念，亦是在世界范围内可以共享的宝贵资源。
 
　　我个人认为，安踏的模式更为高明。企业国际化的成功，大多依赖于成功实施本土化，人才、营销模式、产品研发、市场推广、品牌运营等各个方面的本土化，才能让跨国公司在海外市场扎根、成长。当安踏在成功实施本土化的基础上，能够做到，整合全球的资源，以满足世界各个市场的需求，安踏就达到了海尔的境界。
 
　　在下面安踏的海外市场开拓中，我们可以看到，安踏更多的是采取设立分公司制策略，而非相对简单的代理制。

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