当当逐渐落后主要竞争对手，因错过黄金10年？

　　生意的逻辑

　　创业之初，俞渝和李国庆共同起草了早期的商业计划书。他们为当当网谋划了三个赢利方向：图书音像、信息服务、媒体价值。这也是他们认真研究了国外几家著名的电子商务网站之后得出的判断。

　　十年以后，俞渝承认，“我们只做到了第一个。剩下两个都没有做成功”。

　　2003年，当当曾经占到当时国内B2C市场40%的份额，无论是图书拥有量还是销售额都遥遥领先，毛利率高达23%。但是在一片低迷的互联网形势下，出身华尔街的俞渝还是为当当选择了更加稳妥的“持平增长”模式——在盈亏持平的基础上稳健增长的路线。因为谁也没有把握确认，用巨额费用换来的快速规模扩张，是否肯定能带来其后的大幅赢利。

　　亚马逊的CEO贝佐斯(Jeffrey P. Bezos )显然比他们更疯狂。在网络泡沫破灭的2000年前后，尚未赢利的亚马逊的股价从每股上百美元重重摔落至6美元。

　　但贝佐斯选择了挑战投资者的忍耐力，继续加大对设备、仓库和宣传的投入，当所有财务数字都告诉他只能建4个仓储物流中心时，他决定建5个；在eBay声势如日中天时，决定挖eBay墙角，把第三方店家引进亚马逊，而且还力排众议，让这些商品拥有与自家商品相同的展示机会。以至于这年底，他交出了一份亏损14亿美元的年报。

　　大洋彼岸，俞渝和李国庆的决定是将最多的人力和资源都倾向于图书音像领域。深耕的好处是，这么多年当当在这块市场获得了绝对领先的地位，时至今日，当当的图书音像业务依然占到了当当总销售额的80%(目前亚马逊的相关业务只占到总销售额的57%)。

　　与此同时，他们采取跟随的策略，几乎不放过任何机会进行新模式的模仿，可惜收效甚微。

　　2005年，淘宝和易趣争斗正酣。当当宣布推出“当当宝”进军C2C市场。李国庆激动地表示“目标就是成为中国电子商务领域的‘大卖场’，成为中国B2C和C2C领域的第一名”。在当当内部，这个业务被视为“二儿子”。

　　高呼而来的“当当宝”却在所有人惊讶目光中呼啸而去。正式上线不过3天，“当当宝”宣布暂停卖家认证。两个月后，当当宝联合总裁俞渝出面对外宣布当当宝暂停运营，“四道贩子的个人交易模式不能带给用户真正的低价……当当网服务的对象就是中国正在崛起的中产阶段。不低价，勿宁死，不诚信，就关门。”

　　2006年，当当网又开始尝试分类信息(fenlei.dangdang.com)和联营商城(mall.dangdang.com)。但很快，这两个网站都停止了运营。

　　对PPG的模仿同样半途而废。2007年，PPG的异军突起带来了整个服装网上直销行业的疯狂。PPG衬衫直销的市场份额甚至直逼行业龙头雅戈尔，连报喜鸟这样的知名服装企业也搭建了宝鸟电子商务平台试水衬衫直销领域。

　　当当显然不愿落在人后，在大举上线衬衫专卖店。“超越PPG”成为了当年当当网对外宣传的统一口径。他们精心挑选了供应商，产品质量也很好，挂在网上也的确“赚钱”。谁想到这一被寄予厚望的新业务还是昙花一现。VANCL却做得风生水起。

　　“为什么当当后来不做了？”记者问。

　　“因为这不是一个长久的生意。”俞渝答。产品线太单薄，如果你要丰富产品就要有专业的团队，当当会变成一个服装公司了。

　　“上线的决定是怎么做出的？是否考虑到了其中存在的风险？”记者问。

　　俞渝选择了沉默。

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