杨柳配：联想全球化新起点

　　数字商业时代：对于联想国际化成功与否的真正挑战，你认为是什么？或者说，联想与竞争对手比，还存在什么明显差距？

　　王育琨：联想是否把坐标真正锁定在做一流的产品。说实话，我一直认为，杨元庆只要像苹果CEO史蒂夫·乔布斯一样，安心做出一个真正的小物件，就可能转动大世界，没有做出小物件，大世界会离你越来越远。好产品、低成本都是做企业最本质的东西。

　　杨元庆一直很重视消费市场，但消费类电子的灵魂是新产品和新技术，与惠普和苹果相比，联想存在着明显的短板，并没有改变电脑组装商的地位。乔布斯曾把一支命名为“海盗”的开发团队封闭在独立的办公楼中，开发出一款与苹果当时的开发思路截然不同的产品McIntosh。联想也需要这样一支“海盗”部队。

　　一流公司通常通过并购跨越规模和资产的鸿沟。公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。惠普CEO马克·赫德上任两年内就举几十亿美元，收购14个公司或项目，而且多数集中于软件和技术。在惠普的技术体系已经相对完备的条件下，赫德毫不犹豫地向着科技含量高的领域迈进。所以联想需要树立产品和技术创新的企图心。

　　数字商业时代：如何看待联想的现状？是否可以这样理解，金融危机是联想亏损的外部因素，而联想的内部管理才是主要原因？

　　王育琨：一个公司在成长中必须经历这些，联想跟日本某些消费类电子公司比起来，它的业绩数字好看得多。在金融危机的影响下，消费市场急剧萎缩，日本某些公司已经巨额亏损。

　　数字商业时代：2003年联想在国内依靠双业务模式（以渠道为核心的交易型业务和以大客户为对象的关系型业务）遏制住市场份额下滑，这种模式能否复制到全球市场？

　　王育琨：简单复制不可行，双业务模式不是联想独特的东西，中国公司独特的东西就是潜伏在每一个人身上的地头力，要把每个人的地头力集合起来，形成公司在产品、成本、销售渠道上的开拓能力。

　　王育琨

　　清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任，知名管理研究学者，前国务院发展研究中心研究员。

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