鸿星尔克鞋业：家族企业权力交接

    吴荣光与吴荣照构成的高度知识化的“兄弟连”模式，在晋江并不多见。

    但是，中国家族企业传承远不是那么简单。为什么吴汉杰能够快乐地交班？关键点就是：第一代领导人在早期就已经有远见地培养接班人的知识文化，并提前将企业战略尝试性给予第二代掌握；而在具体经营上，由第二代自己分出管理职责，从而在交班中顺理成章。

    但是，除了权力分配以外，还需要对各继承人的股权做出明确，而各子女之间搞股权平均是否可行？

    吴汉杰认为根据子女对企业贡献多少来分配股权，才是真正的平衡，而其他创业家一刀切的股权平均分配不会给企业带来好处。

    吴荣照在接受《经理人》采访时，非常坦率的表示：“上市后的鸿星尔克，家族的股权是40%，父亲和大哥各占一半，而我占他们的一半。”

   “产权清晰是家族企业健康发展的有力保证。”李秀娟博士观察到，中国家族企业创始人经常在产权问题上不愿意迈出，“实际上，企业创始人要么不愿意放权，要么就是陷入家产分配漩涡。”

    “子弟兵”与“空降兵”相结合

    仅仅明确第二代之间的行政权、股权还不够，保护、保障好经理人制度成为企业基业常青的关键。

    吴汉杰曾经表示：“我考虑最多的就是团队的建设，而琢磨更多的是用‘空降兵’好，还是用‘子弟兵’好？能力突出的人才易得，德才兼备的人才难求，更难留。我明显地感觉到，做生意、办企业，我们靠经验，他们靠知识。企业应该培养一支队伍，把‘空降兵’和‘子弟兵’结合起来，促进永续经营。”

    实际上，从2000年成立企业以来，长子吴荣光就已经开始招募职业经理人，而2005年上市后，由于对经理人素质要求提高，鸿星尔克开始引进更高端的职业经理人，力图打造一支优秀的管理团队，将品牌发展提速。担任集团副总裁的鲁小虎就是其中的一位。入主鸿星尔克后，他主要分管销售和品牌两大企业核心团队。

    鸿星尔克的两位少帅同时选择这位职业经理人，可见胆识过人、战略深远。从企业管理的角度上讲，鸿星尔克已脱离了家族式的管理模式，而向集约化、规范化的国际品牌运营模式转变。

    鲁小虎对《经理人》记者谈到对企业的一个重要认识：“鸿星尔克是中国所有家族企业中，做得最不像家族企业的。我选择来这家企业工作，就是因为鸿星尔克公司化程度非常之高，两位吴总不搞一言堂，所有决策由团队决定，而即使是吴汉杰先生，也仅在公司发展战略上给予指导。”

    公司针对职业经理人的引进十分坚定，鲁小虎表示：“企业发展到一定阶段，就要突破人才瓶颈问题，而解决之道在于人才战略的引进，其核心是一种经营思维的转变，一种理念的转变。鸿星尔克的这种转变是在同行业超前的。两位少帅也十分有魄力、有见地，从公司上市到人才引进；从公司泉厦搬迁到人才机制的建立，都可以看到企业高层的‘力变’和‘思变’。未来的鸿星尔克品牌发展之路，不是一个人的努力，而是一个团队，甚至是一代人的苦心经营，这不仅需要智慧，更需要勇敢的担当，这也是品牌一直倡导的‘TO BE NO.1’精神。”

    实际上，多数企业创始人在交班时，聚焦点是家族内部，而忽略经理人制度也是基业常青的保证。吴汉杰看到了这个关键因素，但最重要的是他的两位继承者，也更重视经理人制度。

    两位继承者对于经理人制度建设并不流于表面，从2007年起，公司的高管福利基金计划正式启动。其中高管服务满5年，最高可获得20万元用于买房买车，产权还属于自己。配车配房在晋江并不新鲜，但物产归属权属于经理人自己却很难得。

    在鸿星尔克的两代权力交替中，“子承父业”并没什么问题，关键是交替过程，而非结果。世界500强中的家族企业中，同样“子承父业”的安利公司，其参与父辈经营的第二代则和吴氏兄弟一样，至少可以保证企业在他们一代人的手上是安全的、是放心的、是发展的。

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