激荡三十年：中国管理之路

三、 经营产业创新
 
分众、盛大、腾讯、巨人网络等新型企业，产业没有什么新的，经营产业的方式却发生了巨大变化，通过努力整合上下游的资源，获得了巨额回报。其核心，仍旧是决策力和执行力问题。
  
 
在同一时期，欧美公司的管理实践也发生在战略层面上，却是基于核心竞争力的“归核化”。这些公司不像中国企业从外部机会角度思考自身战略，而是从什么战略才能在我们公司成功角度来思考未来发展道路。IBM放弃了自己发展硬件等产业，聚焦于公司——“系统化IT解决方案”这一核心竞争力上。当中国公司战略特点是横向发展——“地域扩张”和“市场领域扩张”时，欧美主流管理实践是“如何放弃”与“如何强化”。
 

交锋四：系统还是精细化？

时间：2004年底至今根本原因：企业家从战略和公司模式迷雾中走了出来，开始关注公司业务

    这是中国企业发展的业务化时期。30年的企业管理实践以及全球化时代的到来，使中国企业家从战略和公司模式的迷雾中走了出来，开始关注公司业务。这个时代，“系统化”还是“精细化”的问题，成为重要的管理理念冲突。
 
系统化即企业经营要素的系统建立。这一阶段，出现了众多值得回顾的单一要素而导致的失败。所谓精细化，即企业行动方式要精细化，“细节决定成败”，“魔鬼活在细节之中”。系统化和精细化的冲突，核心是组织层面方式与个体层面方式如何结合的问题，精细化过多关注于解决办法的“器”——细节方法上，而忽略了导致问题产生的整体性。系统化和精细化的交锋，使中国企业管理实践和理念开始关注“组织系统”的价值，从“人”、“市场”等单一要素发展到“多要素组合”方式上来，中国企业管理开始寻找到“管理原点”——组织系统提升。
 

    同时期，欧美公司的管理实践开始发生了重大变化：“创新价值模式”和“突破组织界限”成为两个主流实践。对外向“供应链管理”要价值，对内通过“营销价值链”来发挥组织运营效率。因为管理学家们认为公司竞争不再是企业和企业间的竞争，而是“供应链和供应链”的竞争。企业还要向“战略重组”要价值，依据竞争优势独立性原则启动“收购兼并”和“战略联盟”发展道路。他们从组织内部跳出来，以自身优势与他人优势进行组合，实现“群体突破”。
 

    纵观四次管理交锋，中国企业管理的发展史从实践中摸爬滚打，有点像从盲人摸象到按图索骥，延续着一条由 “实践—总结经验—技术—科学”补课式发展线条，而欧美企业管理发展与我们相反，延寻着由“科学---技术---实践”的发展线条，说白了，就是“管理越来越简单化”。如果把管理比喻为“冰山”，中国企业越来越关注冰山深埋在水下的部分——打好基础，而欧美企业越来越关注冰山的水上部分——整合资源。
    这，正是西方管理实践与中国企业管理实践在三十年中本质的差别。
 
 

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