三十年的企业实践决定了三十年的管理实践，三十年的管理实践决定了中国企业的管理理念。三十年里，中国企业界发生过无数次的管理思想交锋，盘点清楚这些何其困难！
 
　　这就好比一个人站在一间由木板随意搭建的房间里，阳光从四面八方的空隙中穿越而来，光影交错，很难看出它们之间的联系与区别，但其中四次富有代表性的管理交锋至关重要，深刻地烙在中国企业管理者的心中，与中国企业的发展阶段紧密相联……
 
　　交锋一：先满足个人还是先满足集体？
　　时间：从20世纪80年代中期到90年代初期
　　根本原因：“人才”和“人”的价值冲突
 
　　到底是个人利益先保证了才能使企业发展,还是集体利益保证了才能满足个人利益？海尔等一批在这个时代崛起的企业对这个问题做出了回答。“小河有水大河满”——只有个人有收益，才能有更多的工作积极性，才能为公司创造更多价值，公司才更有活力。
 

    与西方企业管理起点于“科学管理”的工作效率不同，中国企业的管理的进步是从释放人的潜能开始的。满足人的生存需求的利益刺激成为管理的灵丹妙药，“提成制”、“奖金制”、“分红制”等等成为这个时代管理的主要手段。
 

     “以人为本”的中国企业管理实践，奠定了企业最根本的因素——人的价值，直接抓住了管理最活跃的因素，为未来中国企业发展模式和创新能力积累了丰富的实践基础，成为中国企业追赶世界级管理的重要一步。但是，在这种理念指导下，造就了企业=拥有客户资源和信息渠道的“个体户式销售人员”+老师和老爸式“个人英雄企业家”+拥有产品权益的“科学家式工程师”+掌握质量和工艺的“师傅式操作能人”的模式。
 

    而欧美发达国家企业管理的实践，也同样集中于“人本”这一核心主题上，但差别在于，他们激活人的目的是实现“组织变革”，从而最终实现公司战略目标。中国公司的管理理念现虽与世界是“同步”的，但管理基础却有天壤之别。
 

　　交锋二：从经营机会到管理能力
 　　时间：20世纪90年代初期到中后期
 　　根本原因：是经营创造了公司价值，还是管理创造了公司价值？对这个问题的认识不清晰
 

    这个阶段，也是中国企业发展的公司化时期，也是中国企业管理发展的里程碑。发生在20世纪90年代中期的“珠海巨人事件”让大家明白一个道理：产品成功+市场成功≠企业的成功，管理好才能提高效益。这个阶段出现了两条管理路线：一是模式引进，二是因地制宜。而这两条路线本身仍有很多管理交锋。
 

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一、 管理是标准化还是个性化？
二、 
　　这一时期ISO9000等管理标准体系被引进到国内，但TQC/TQM/6σ/5S/精益等管理模式都没有真正发挥预期效果。核心问题在于，没有建立部门架构支持这套体系，也没有职能去约束流程的各个节点。同时各层级的员在工专业素养上的不齐也导致无法负载下这些“高级”的体系，在此情况下，任何国际化的标准体系都会流产。
 
 
 
三、 管理是人治还是法治？
四、  

  到底管理该标准化还是人性化？此时，中国企业界出现了“一松就乱”和“一管就死”的怪现象，标准化与人性化被当时绝大部分人对立起来。另外管理是法治还人治？这时也出现了“法大于令”还是“令大于法”的声音，很多企业管理建设陷入“人治推动法治，法治强化人治”的死循环。其实，法制化是建立在多方利益相关者共同的利益基础上的，员工、客户、股东、社会等缺一不可，只有利益的各个团体达成合作的契约关系，才能实现真正法制化。
 

     经营与管理两个基础职能的交锋，促使完成了资本积累的企业开始思考自身的全面建设和组织管理，成功完成这一阶段的企业，今天都成长为“巨人”，对未来中国企业管理建设积累了丰富的经验教训。
 

     而这时的欧美发达国家的管理领先者们在干什么呢？他们在进行“业务流程再造（BPR）”为主题的信息科技全面应用和工作精益化改造。主流公司在完成了“规模导向”向“市场驱动”的组织变革以后，实现职位角色和工作方式的改变，更好地满足客户需求与市场环境。
 

交锋三：决策力还是执行力？
时间：20世纪90年代初期、中后期到2005年
根本原因：企业业绩是决策力决定的，还是执行力决定的？对此问题存在争议
 
这个阶段，中国企业进入战略化时期。这个阶段的交锋可分为三个阶段：
 
一、 多元化还是专业化？
 
二者矛盾的背后，是“基于核心能力的内部竞争优势”与“基于资源的外部资源优势”的冲突。著名的三九集团因多元化而失败，企业家谢幕入狱，而同一城市的房地产企业万科却因专业化的深根细作而成功。其实，企业的发展离不开自身的核心能力，核心能力才是公司战略决定的依据。       
 
 
二、 多元化还是专业化？
 
红海，还是蓝海？企业是立足微利红海，还是开创蓝海领域？最近4年来，企业界对此争论不休。但是，“你的红海”可能是“我的蓝海”。所以说，每个企业战略视野不同和执行能力不同，决定了两种发展空间必须综合考虑“决策力”和“执行力”。

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三、 经营产业创新
 
分众、盛大、腾讯、巨人网络等新型企业，产业没有什么新的，经营产业的方式却发生了巨大变化，通过努力整合上下游的资源，获得了巨额回报。其核心，仍旧是决策力和执行力问题。
  
 
在同一时期，欧美公司的管理实践也发生在战略层面上，却是基于核心竞争力的“归核化”。这些公司不像中国企业从外部机会角度思考自身战略，而是从什么战略才能在我们公司成功角度来思考未来发展道路。IBM放弃了自己发展硬件等产业，聚焦于公司——“系统化IT解决方案”这一核心竞争力上。当中国公司战略特点是横向发展——“地域扩张”和“市场领域扩张”时，欧美主流管理实践是“如何放弃”与“如何强化”。
 

交锋四：系统还是精细化？

时间：2004年底至今根本原因：企业家从战略和公司模式迷雾中走了出来，开始关注公司业务

    这是中国企业发展的业务化时期。30年的企业管理实践以及全球化时代的到来，使中国企业家从战略和公司模式的迷雾中走了出来，开始关注公司业务。这个时代，“系统化”还是“精细化”的问题，成为重要的管理理念冲突。
 
系统化即企业经营要素的系统建立。这一阶段，出现了众多值得回顾的单一要素而导致的失败。所谓精细化，即企业行动方式要精细化，“细节决定成败”，“魔鬼活在细节之中”。系统化和精细化的冲突，核心是组织层面方式与个体层面方式如何结合的问题，精细化过多关注于解决办法的“器”——细节方法上，而忽略了导致问题产生的整体性。系统化和精细化的交锋，使中国企业管理实践和理念开始关注“组织系统”的价值，从“人”、“市场”等单一要素发展到“多要素组合”方式上来，中国企业管理开始寻找到“管理原点”——组织系统提升。
 

    同时期，欧美公司的管理实践开始发生了重大变化：“创新价值模式”和“突破组织界限”成为两个主流实践。对外向“供应链管理”要价值，对内通过“营销价值链”来发挥组织运营效率。因为管理学家们认为公司竞争不再是企业和企业间的竞争，而是“供应链和供应链”的竞争。企业还要向“战略重组”要价值，依据竞争优势独立性原则启动“收购兼并”和“战略联盟”发展道路。他们从组织内部跳出来，以自身优势与他人优势进行组合，实现“群体突破”。
 

    纵观四次管理交锋，中国企业管理的发展史从实践中摸爬滚打，有点像从盲人摸象到按图索骥，延续着一条由 “实践—总结经验—技术—科学”补课式发展线条，而欧美企业管理发展与我们相反，延寻着由“科学---技术---实践”的发展线条，说白了，就是“管理越来越简单化”。如果把管理比喻为“冰山”，中国企业越来越关注冰山深埋在水下的部分——打好基础，而欧美企业越来越关注冰山的水上部分——整合资源。
    这，正是西方管理实践与中国企业管理实践在三十年中本质的差别。