鞋企安踏垂直一体化模式被投行看好

　　1994年,在运动鞋生意圈里泡了7年的丁志忠劝说家人放弃了代工生意,创立“安踏”品牌,生产、销售运动鞋。2005年起,安踏通过携手裕元等巨型代工企业进行外包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力,形成了独特的“自产”加“OEM生产”的混合生产模式。据了解,目前安踏的服装自产比例接近10%,鞋类自产比例约为50%。“未来安踏的目标是全部产品50%自产、50%外包。”安踏COO赖世贤曾透露。

　　除上游生产外,安踏的下游销售也具有典型的垂直一体化特点。据安踏有关人士介绍,公司在渠道方面于2003年导入终端管理,做法是帮助合作伙伴实现经营上的升级,从一个体育用品批零商户提升为一个体育用品的区域营运商。收回代理权、建立加盟制度、自建专卖店网络体系,据透露,安踏基于销售层面的下一个动作,将是构建运动文化大卖场时代。

　　据了解,在摒弃完全轻资产生产,同时加强渠道掌控权的同时,安踏也同步完成了安踏的物流和销售体系的改善,加强安踏作为“价值链管理者”的能力。据介绍,通过实践“以流通带动销售”的策略,安踏设立了福建、江苏、北京、广州4大仓储物流中心和6个营运分部,设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务。据安踏披露,截至今年9月,安踏已经通过5468家终端店面的网络完成了对全国600多个城市的覆盖。

　　安踏08年中期财报显示,上半年公司营业额突破人民币22亿元,较去年同期攀升逾50%,而净利润更是高达4.34亿元,上市一年即较去年同期翻倍。

　　分析

　　什么企业更适合　垂直一体化战略

　　从雅戈尔和安踏的例子,更容易看清所谓“重资产”与“轻资产”之间辩证统一的关系。

　　所谓轻资产,适合于两种形式的服装企业。一是在该领域时间较长,拥有相当的品牌优势和出货量,从而带来了绝对的话语权。如此一来便可以严格控制上下游产业链的质量,并拥有最大的选择权。在这方面,耐克和阿迪达斯无疑是最典型的代表。阿迪达斯的代工企业往往会尊称前者为“客户”而非“合作伙伴”,因为只有依靠阿迪达斯的订单,他们才可以存活下去。

　　第二种,则是在好的营销模式受到风险投资青睐,并获得一定投资额度后,希望迅速打开市场的企业。这类企业没有数十年的产业链积累和品牌积累。如此一来轻资产便成为了唯一的捷径——将所有的投资集中在品牌和管理上,其他部分交给合作伙伴完成。

　　梁芬洛表示,这类企业近年来不乏成功者,但也存在明显的隐忧。“品牌不是一朝一夕就可以建立的,如果同时不能以完善的管理流程来约束上下游,这种容易被模仿的模式很快就会丧失竞争力。”

　　垂直一体化的特点,在于透过上下游垂直整合及大厂区连续式集中生产,来达到公用设施、能源动力,甚至管理人员有效地整合利用,从而大幅度降低了产品购销、运输、库存等中间环节,有效地降低销售、交易及谈判成本。

　　“从行业特征来看,容易发生垂直一体化的行业条件是偏向于那些产业集中度较高,企业内部分工比社会分工更有效率,以及上下游关联度大,存在下游买方垄断或上游卖方垄断的产业。”梁芬洛坦言,从这点来看,目前竞争愈发激烈的服装产业并不适用。但相较于其他领域,服装行业,特别是在国内消费市场,尚未有特别拔尖的品牌,这就为垂直一体化企业的发展打下了一定的基础。

　　“对于并非特别强大,不具备绝对谈判优势的品牌,固定投资理论上更有资金优势,拥有生产、品牌、销售稳定的三角架构,就不会因为偏重某一方而丧失话语权。”相反,通过风险投资融资而没有一定产业基础的企业,也根本没有办法采用垂直一体化的方式。

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