解析中小鞋企竞争战略选择

　　第一、经济活动在空间上的局部集中。企业数量必须达到一定的规模才有可能出现聚集经济，聚集经济总是与规模经济联系在一起的，它是一种规模经济。 

　　第二、同样是规模经济，聚集经济与企业内部规模经济是不同的，因为后者发生于单个企业内部，而聚集经济则产生于不同企业在空间上一定规模的局部集中，因此，聚集经济是一种外部的规模经济，它是小企业间的优势加强，通过优势联合实现规模经济。 

　　第三、聚集经济作为外部的规模经济，总是与经济活动的空间分布联系在一起的，它是一种空间上的外部规模经济。 

　　当然，中小企业可以利用聚集经济以达到规模经济，但这不是无限的，现在温州一带已经出现了小企业见的恶性价格竞争，导致整个区域产品利润的下降；因此，企业在局部空间上的聚集规模达到了一定程度之后，继续聚集将导致由聚集经济转变为聚集不经济，导致企业之间恶性竞争。 

　　资源外取战略

　　对于中小企业来说，和大企业相比它资源相对缺乏，所以企业要把有限的资源用在刀刃上，而资源外取战略则是一种克服资源缺乏劣势的现代竞争战略。 

　　资源外取又称资源外包、服务供应力，它是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务以外加工方式外包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，增强自身的竞争力的一种竞争战略。 

　　中小企业与规模企业比较，实力弱，结构也不够健全规范，因此在企业经营的生产或管理环节上总是有些缺陷，比如可能存在某些关键零件生产困难，引进技术和生产线成本过高，并且会增加企业的管理和人力成本，因此企业要衡量投入产出比，采取外包的策略是明智之举。对中小企业来说，有时候面面俱到，往往什么也得不到。 

　　资源外包战略结束了自给自足的组织模式，把非核心技术工艺的大部分包给了别人，而在核心技术上区别于竞争对手，所以，对于那些已经掌握了核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用资源外取战略是一个事半功倍的极佳战略。 

　　每个成功企业都有它的核心竞争能力，所以在实施业务外包过程中，确定竞争优势至关重要。因为在没有认清什么是本企业的核心竞争能力之前，就匆忙开展外包活动是注定要失败的。核心竞争能力首先取决于知识，而不是基于产品。在决定本企业的在价值链中的什么位置处于本行业领先地位时，应该考查机构内部最大的智能优势在何处；其次，它可能被定位与价值链中的两个或三个环节，在这些环节上它们是行业中比较优秀的。许多公司都把自己的核心竞争优势定位于研究和开发能力上；再次，核心竞争能力必须是在对客户有价值的领域内。应找出客户花费最高的环节，企业在这些环节上，从提供的产品和服务中最大限度地获得利润；最后，核心竞争能力应当嵌入企业的文化，而不是仅作为企业决策者的决策依据。

　　那么，企业内部哪些业务应该外包呢？企业内部无法胜任的业务需要外包出去，但是还有许多业务是企业内部可以完成的为什么也要外包出去呢？因此，企业在开展业务外包时考虑以下几方面的因素： 

　　第一、财力方面。财务的考虑是选择资源外取的主要原因，该战略可以削减开支，增强成本控制，同时外包供应商的专业化程度较高，可以达到规模经济。 

　　第二、技术方面。资源外取可以改善技术服务，提供接触新技术的机会，使企业内部人员能更注重核心技术活动。 

　　第三、企业战略方面。资源外取可以使中小企业停留在一定的规模上，保持其敏捷性和灵活度，克服由于规模经济所产生的大企业常见的毛病；又可以提高管理效率，使经营管理者可以从日常事务工作中解脱出来，专心于企业的战略管理业务。 

　　第四、业务方面。资源外取可以使企业注重核心业务，专注于的核心竞争优势，这也是资源外取的最根本原因。 

　　中小企业要成功实施资源外取的战略，必须对该战略的采用和风险有完整、全面的认识，要依照科学的决策框架做出既与企业实际情况相符合又有一定前瞻性的战略决策，然后还要在实施过程中进行有效的控制，否则就会使资源外取成为水月镜花。 

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