利乐对中国液态食品产业的整合

对利乐在整个液态食品供应链中的地位与作为，有人用了一个形象的“Y”型（见图-1）来表示，上面的两个分支，左边一支的原点是原料供应商，右边一支的原点是包装材料和设备生产线的供应商，利乐处在右边这一支的中间，它的下游即两个分支的汇聚点，是加工企业，再往下延伸就是消费市场和包装回收市场。由于领先技术和创新能力，加上它的战略眼光，多年来，利乐在中国没有把自己局限为一个单纯的包装材料与设备供应商，而是凭借技术优势资源、丰富经验和整合服务能力，对中国的整个液态食品供应链，及至供应链中的每个环节都加以了影响与整合。
 
利乐所做的不只是控制液态食品供应链中上游的源头（设备和包装材料），它内心深处一定是要控制整个液态食品供应链。
 
1．捆绑销售
 
利乐公司在中国的发展经历了两个主要发展阶段：从上世纪70年代末至90年代前期，该公司还只是个罐装机设备供应商；从上世纪90年代中期该公司在中国建立了包装材料工厂之后，才逐渐从罐装机延伸到包装材料领域。此时的利乐公司开始了它的“罐装机与包装材料捆绑销售战略”。
   
利乐在销售其罐装机设备时候，它可以以较大的优惠价钱、分期付款、延期付款甚至赠送等手段，这对当时中国许多新成立或急于扩大业务的液态食品生产企业来说是极具强大的吸引力。天下没有免费的午餐，少化钱或者不化钱使用利乐的设备可以，但合作合约中规定了必须使用利乐包装材料的条款。比如，如有客户在无菌灌装机上采取分期付款，但付的不是钱，而是数年中订购利乐包装消耗材额定数量的承诺，此举也就捆绑住了客户未来若干年的包装材料生意。客户如果在此期间尝试使用其它竞争对手的包装材料，就会遭到利乐没收或拉走设备或不提供维修配件、技术服务等方面的惩罚，由此绑定客户别无选择地使用利乐的包装材料。
 
此外，更重要的一点是，利乐的包装纸质材料上有一种标识密码，利乐灌装机上的电脑只识别这个标识密码才能工作，当客户采用其非利乐公司的包装纸，灌装机就停止工作。此举也被竞争对手称之为“垄断性捆绑销售”。以至于竞争对手的产品连进入利乐掌控的整个供应链都相当困难。
 
利乐至今已赢得中国罐装机市场95%的份额，可以说，利乐在中国的罐装机市场取得了压倒性支配地位。
 
2．产能布局
　 
利乐自1972年进入中国市场以来，在华已累计投资2亿美元，已完成了从原料厂、加工中心和客户群在内的战略布局。它在北京、上海、昆山、佛山等地建立起合资或独资工厂，目前中国客户使用的利乐灌装机生产线多达1000条。国内知名的伊利、蒙牛、光明、汇源等液体食品类快速消费品品牌及二三线品牌都成为他的不二客户。
 
在中国市场，每条灌装机生产线的价格就是上千万，利乐公司用自己的设备占据了客户的大笔资金，加上它的变相捆绑，其他竞争对手的生产线就很难通过客户购买再进入利乐客户的生产系统。
 
利乐灌装机1000多条生产线的巨大产能与高达95%的市场份额，它为其它任何竞争对手筑起了无法渗透的行业壁垒。现实的情况是，就算是利乐的客户有采用其它竞争对手生产线的意愿，而竞争对手首先面临的就是资金问题。一条生产线涉及的资金就是数百万甚至上千万，如客户要求整个灌装机生产线免费赠送，那么，对竞争对手来说，包装材料的收入要多年之后才能收回，这会严重影响到竞争对手的资金链。
 
3．系统营销
 
利乐之所以自称“为液态食品生产厂提供设计方案的国际性公司”，言下之意就是，它并非一个单纯的包装材料与设备制造商，它的销售业务不仅仅是包装材料和设备，它可以向客户提供从市场调研、市场分析、生产线的工艺设计，乃至客户的渠道分销和市场广方案制订等全方位的系统支持。可以讲，利乐在液态食品供应链的每一个环节上都追求比它的客户更专业。
 
为客户提供生产经营的系统解决方案，以客户经理为核心，利乐公司即向每一个客户提供从订单服务、技术服务到市场支持等全过程的基层服务，它还通过自身的资源和组织的第三方资源向每一个客户提供从战略决策、生产决策直至营销决策等更高层面的服务支持。也就是说，客户要什么它就提供什么；利乐自己有的可以提供，它自己没有的，它创造条件也要向客户提供。
   
利乐的客户服务团队即可做客户的经营顾问，也可以与客户的一线营销员工打成一片，甚至可以与客户的一线营销员工去拜访每一个店铺以及参与每一个细小推广方案的制订。利乐的客户服务真正地做到无处不在，甚至说无所不能的专业境界。
 
众所周知，伊利和蒙牛的成长离不开利乐公司全方位的支持和服务，是利乐成就了国内这两大乳业品牌。据说，当蒙牛上市成功的时候，服务蒙牛的利乐团队和蒙牛的管理团队抱头痛哭。其实，说不定蒙牛上市前的一系列策划就是利乐一手促成的。
 
如果说利乐成就了伊利、蒙牛，倒不如说，这两大国内强势品牌最终也成就了利乐于中国市场无法撼动的统治地位。

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