利乐对中国液态食品产业的整合

4．系统软件
 
为客户提供生产经营的系统解决方案，还体现在它为客户提供的系统生产经营软件上。
 
利乐还有一套名为工厂自动化管理系统解决方案—Tetra Plant Master（工厂管理大师系统），这是专门为它的客户使用而设计的生产经营系统解决方案。其中的“生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。比如，当某个消费者从某个超市买回去的一盒牛奶出现了问题，那么，根据该问题产品包装上所载的信息，录入到系统，就可以将该问题产品的生产过程重新追溯与回放一遍，即从灌装、冷却、分离、混合，甚至直至提供原奶的奶牛。这个系统可以使整个生产过程以数字化的形式存储下来，使生产过程可视化。如此强大与实用的软件，有哪个客户不为之所动。
 
对单个的客户来而言，开发一套生产经营软件，即有资金成本的压力（如ERP、SCM等，动就数百万或上千万的），也需要时间上的应用磨合。而利乐则面对数百家或上千家客户，如果由利乐来做，在客户生产经营系统软件的开发上，利乐只需化费其一个客户的时间和费用，如果再分摊到每个客户头上，利乐就只需收取少量费用或者直接赠送客户，而利乐换来的则是每一个客户更加紧密的依赖。
 
5．布局再回收
 
利乐倡导的“3R原则”和“生命周期管理法”就是要把“可再生性”、“循环再利用”和“企业责任”等环保理念延伸到原材料采购、生产、分销以及回收等上下游供应链的各个环节中。例如，在原料纸的采购中，利乐严格要求所有供应商必须保证原料纸来自合法而管理良好的森林；在包装回收领域，利乐长期支持回收链的建立和运作。
 
近年来，利乐于北京、上海、深圳、山东等地还设立了近十家回收再利用企业，其布局的覆盖中国华北、华东和华南地区的、消费后利乐包装回收再利用产业链也已基本成型。在包装回收方面，利乐积极帮助开发回收再利用技术，建立回收网络，每年化在各种环保项目上的支持累计亦超过千万元人民币。
 
2007年第三季度，利乐公司发布了首份《利乐中国环保报告》。报告中称，2007年前7个月，消费后的利乐包装回收处理量超过了2006年全年，达到了5567吨，分别制成了课桌椅、垃圾桶、公园护栏等，利用率达100%。
 
借环保之名，布局包装材料的再回收，可以说是利乐掌控液态食品供应链策略的最后的完美一招。至此，在中国液态食品供应链的每一个环节都可见到利乐的身影，感受到利乐无处不在的影响。利乐于中国市场基本完成了对液态食品供应链的整合与掌控，这才是真正的利乐。
 
三．壁垒之内的神密而富有
 
利乐是家非常低调的公司，除了别人对它的评论较多之外，它很少主动向外界宣传自己。如果说有对外广告宣传的话，就是在客户的每一个产品最不起眼的地方，有一个利乐的三角形LOGO，如果不仔细留意的话。
 
利乐进入中国市场的40年来，利乐纸的价格平均上涨了大约2倍。近年来，正是由于国内其它竞争对手的出现，利乐纸的价格逐渐有所下降；正是由于在市场上的绝对支配地位，利乐公司的包装材料价格非常高，利乐公司的无菌包装的材料成本甚至在牛奶产品的价格中占到40％左右。
 
由于利乐不是上市公司，财务不需对外公开，因此，外界很少有人知道它确切的财务情况。但根据权威机构的估计数字，利乐于全球的年销售在80多亿欧元，利润率在20％左右，这比某些竞争对手的利润率要高几倍。以这样的数字来计算，利乐在全球的年利润高达16多亿欧元，折合人民币接近200亿，相当于伊利、蒙牛两家在中国市场牛奶类产品的年销售总和。至于利乐在中国市场每年赚到多少钱，只有它利乐自己知道。或许利乐也深谙中国的俗语：真正的富人不露富。
 
四．打破壁垒的思考
 
2007年4月，新西兰兰克公司以30多亿美元的价格成功收购康美包82.3%的股份（此前，兰克已经成功收购国际纸业的饮料包装业务），世界乳业包装的两大巨头成为兄弟。当有人提及这种联合在打破国际包装业格局的同时，会否对中国市场格局造成影响时，广东省奶业协会副会长王丁棉表示“5年内，利乐在中国市场的老大地位还很难动摇。”
   
自2004年以来，利乐于中国市场也面临着国内竞争对手“市场垄断”的指控压力，有关利乐是否存在市场垄断的评论也不少，至于孰是孰非，那是政府与行业的事。利乐作为一家实力雄厚和获利颇丰的跨国性公司，它对世界各国各地的法律法规的研究一定是非同寻常的。它要钱有钱，它要法律的人才有人才，它要研究有研究，要想赢得对它的市场垄断指控，定会有漫长的路要走。
   
没有永远的市场垄断者，科达对民用胶片市场的绝对垄断因为数码相机技术的出现而不攻自破。对国内利乐的竞争对手而言，在赢得对利乐的市场垄断指控之前，是否在替代技术上多下功夫。如不寻求替代技术的突破，就是短期内赢得对利乐市场垄断的指控，95%的市场份额，利乐即使让出30%的市场，国内的竞争对手能否及时填补，能否达到利乐提供的系统化服务都是问题。
   
政府与行业要做的应是尽快完善市场的法律法规，加强对利乐的监督，不能任其操控市场价格。
 
有人将利乐的营销模式称为“共赢模式”，有人称之为“工业品营销模式中的典范”，也有人称其为液态食品行业中的“英特尔”或“微软”等等。企业成功了，使用什么样的益美之词都不为过。通过上述的分析，给作者本人的启示是，不论做什么行业，做什么样的营销，当今的企业间竞争，已非单纯的点对点的竞争，而是企业间整个系统的对抗，是企业对行业供应链上下左右资源整合能力的竞争，过去那种仅靠几个点子，几个关键人物就可成就一番营销大业的美好时光肯定是一去不复返了。
 
因此，从供应链角度，我说利乐是一个快速消费品企业，而非工业品企业，也一定没有错，就看您是从何种角度出发的。
 
王俭廷，长期专注企业营销与营运。欢迎与作者探讨您的观点。shangccg@126.com

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