营销手术要开全盘管理的刀

　　再看营销层面的问题：
 
　　品牌形象问题在早期和公司的合作中，得到很好的解决，采用和美孚、壳牌等跨国公司并驾齐驱的传播战略。从品牌的塑造来看：品牌的价值内涵在与营养、修复发动机；品牌背景故事等非常到位；品牌个性也比较鲜明；品牌传播语等能非常优秀（由于涉及企业经营机密，不便于详细表露）。
 
公司的产品定位于高端。价格到是相匹配，可是包装就让产品力大打折扣，给人的感觉就如一美女穿了一件过时三年的普通衣服，很大程度上这是公司财务部门追求成本行使行政权利的结果。此外产品线规划的不明确。
 
　　营销策略不明显，产品的销售基本上是依靠销售人员向经销商进行销售，这差不多就是公司销售的终结，从某种层度来讲，市场的耕耘靠自然收获了。
 
　　传播依靠少量的平面宣传资料的经销商派发，数量以经销商的进货量进行配额；终端店制作店招；在销售高峰期间偶尔在中央电视台2台做少量5秒广告，对于消费者的促进购买作用等同于零，更多的是对于经销商进货的一点推进。
 
　　促销手段单一，且是偶尔性的战术行为；促销品也是根据经销商的进货量进行配比。
 
　　渠道层次不分明，冲突不断；有些地方一级经销商是在省会城市，有些地方在二、三级市场；甚至有直接供货一级代理商的分销商的事情发生。销售人员的工作在向经销商要订单，没能很好对市场精耕细作，深化与经销商的战略合作意识。
  
　　整体来看，公司现在状况停留在销售层面，即闭门造车的产品，通过销售人员向渠道销售，销售团队的战斗能力不强，很大程度上依赖自然销售，当然销售业绩就不能乐观了。
 
　　问题出来了，该开方治病了。怎么治，先从哪儿下手？管理界有句话：先乱后治。企业起步发展初期，一切为了快速抢占市场先机，重市场开拓与销售业绩，忽视企业内部的管理和市场的管理维护；取得市场的阶段性胜利后开始企业内部管理和对市场秩序（渠道层面）的管理。时候到了，市场出现停顿的时候，是企业进入休整、后系统发力的时间到了。
 
　　战略是管理的基础。因此首先和企业董事长、总经理探讨了战略的意义和必要性，我毫不客气的指出：企业如果没有清醒的分析和认识，尽管润滑油有500多亿的市场，几年后公司将面临生死存完的境地。因为润滑油行业基本上是寡头垄断的行业，虽然有数千家企业生存，可基本上都是在打游击战，挣点口粮钱。行业中唯一的成功做大的统一润滑油，发展的时候有机会市场存在的客观条件。那时候中国石油、中国石化没有天下一统，基本上外资品牌战局高端，中国产品中低端混战的局面。统一成功是运用价格手段和人海战术快速突破，借助美国入侵伊拉克的事件营销，巧妙接力“多一些润滑，少一些摩擦”，成功突围。2005后因为中石化对基础油的垄断，统一被迫走与外国企业兼并的道路。公司未来的目标和方向应该是放眼将来，立足现在高端侧翼站获取利润、同时结合低端渗透市场获取市场份额的营销战略，联纵、兼并地方诸侯，打响品牌；然后向价值链上游进行整合。为此企业高层必须制定可操作的详细阶段目标以及为实现目标的详细步骤规划（企业的BSC）。战略不是给领导者自己看的，必须将生存意识和战略思想灌输到企业每个人的思想当中，培养员工的执行力（将自己的事情正确保质保量的完成），确实将工作做到实处。常规下以年度为单位开展检讨和修正。
 
　　公司现有的组织结构是不完善的，是一个销售型组织。应该以市场和客户为导向的快速响应指导企业的运营，推行目标化的管理（MBO）和激励考评制度，结合战略发展的需求进行调整，健全企业的客户和市场相关部门。对于企业各岗位的职责进行明确规划，责、权、力与之配套，老板要授权。
 
　　公司的管理方法也给建议了一套，以市场和客户为导向的目标化管理：以客户需求研发产品，以营销目标的实现调整采购、库存、生产，财务以此规划资金。管理班子年底制定下一年的经营目标规划，每季度、月度召开经营计划会议，以销售为龙头，层层分解各部门的任务指标；绩效考核KPI结合企业经营的需要，按照为业绩70%、学习能力10%、行政20%考核部门和关键岗位，强化各级员工的公司全局意识和执行能力。针对营销一线人员，改变过去粗放简单以销售业绩为主的考核方法，增设销售网络开发与维护的指标，强化学习和行政执行方面的考评。建议公司相关部门给与员工职业规划，挖掘潜力，职业晋升、学习培训等精神方面的激励结合物资的激励组合措施，提高员工的主人翁精神和工作投入度。
 
　　企业的文化变革是一个长期的过程，在于坚持和长期的努力，学习的作用就显得非常的重要。我以几次营销专业知识的培训启动企业开展多种形式的学习，学余思维的执行力、请外脑做励志培训、，一场轰轰烈烈的文化革命我点燃了导火索。
 
　　此外该公司沟通的顺畅非常重要，也是公司当前的困扰。一方面是企业内部各部门的沟通，二是企业和客户之间的沟通，理顺沟通的渠道是为了提升公司运营的效率、市场信息和企业决策信息的有效响应市场的变化。一项非常必要而且必须的工作。因此对于规划了企业的每月一次经营计划会议、营销会议；会议备忘录分送董事长和各部门员工学习；各部门的计划、周月等书面工作总结；管理曾之间每天花费少量时间召开碰头会，协调各部门之间的合作；每周至少一次检讨修正计划会；月底的管理层总结会议并下月计划会议等；面向消费者、经销商、竞争对手等层面设计了一些必须的信息报表，以使得公司以前瞻性眼光预测市场的发展趋势和针对竞争对手的变化开展营销工作。

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