挺进高端—本土冷饮品牌的未来之路

　　冷饮是典型的感性消费品。目前，本土主流消费者对冷饮的认知停留在驱热解渴、防暑降温的“小食品”层面。感性消费特征与小食品印象叠加，导致主流消费者冷饮品牌观念淡薄，冷饮消费层次低、品质差。主流消费群体的这一消费观念的形成，除了受行业传统定位影响外，还有很多其他原因，其中过去处于市场主导地位的企业，对消费者培育不足、对消费观念引导乏力也是重要原因。可喜的是，主流观念之外，一部分注重生活品质，具备品牌意识，崇尚消费精神感受的高端消费群，正积极开拓着冷饮消费的未来；同时一部分国内优秀品牌也在不断向高端迈进，虽然步子慢一点，但毕竟也昭示着冷饮企业的未来之路。
 
　　冷饮高端，对于一个冷饮产品来说，是高品质、高价值、自然也有高价格；对于一个冷饮企业来说，是高赢利水平、高竞争水平，高远的发展之路。对于冷饮消费者来说，是高需求、高价格、高享受。社会是一个由低级到高级的渐进动态过程，消费水平也是一个伴随生活品质不断提高而进步的过程，冷饮品牌挺进高端是符合社会、市场发展的需求与规律的。不可逃避。逃则必亡。
 
　　分析国内高端冷饮产业，品牌数量不多。部分本土高端品牌是以生产基地为核心局限在一个特定的地域内发展。而与和路雪一同拉开全国布局的也只有雀巢。经过数年运作，雀巢在团队建设、渠道建设、产品开发等方面也下了一番工夫，但往往是浅尝辄止，没有找到撬动市场的基点，目前看来，成功的道路还很漫长。如此一来，和路雪就成了冷饮高端的独领风骚者。挟“可爱多”、“梦龙”、“百乐宝”、“经典”等经典子品牌笑傲中国沿海地区及内陆发达城市。和路雪在中国是经历了不少痛苦与挫折的，但今天我们看到，在沿海地区，和路雪的份额伴随消费群体的扩大稳步增长，即使是内地的重点城市，和路雪也基本做到了“三分天下有其一”。对于本土企业来说，更为可怕的是和路雪的消费群是非常稳定的，也是不断扩大的；和路雪的消费群是社会精英群，在本土消费者中具有相当的影响力，似乎正好契合了“品牌需要通过口碑来建立”这一规律。而反观本土企业，以伊利为代表的一线企业是从低端起家，发展壮大是依靠填补低端空白和抢占市场份额来达成的，所以这些企业的主要着眼点集中在市场份额及高增长率的获取上，关注更多的是在中低端市场的撕杀。虽然也明确意识到了企业的未来在高端，但由于积重难返，很难把焦点聚集在高端领域。本土优秀企业从未停止过高端想象与努力，并且偶有行动，但目前并不成功。伊利更是屡败屡战，表现出了相当的民族气节。其他企业大都无功而返、不再涉足。二线中小企业的高端之行更为惨淡，象一个梦一样，也许跨越伊利的1.5元壁垒才是他们最想做的。其实不是不可为，而是他们不敢为。哀莫大于心死，这是本土二线冷饮品牌的悲哀，也是本土二线品牌必须克服的精神软肋。
 
　　高端领域，和路雪是个孤独的舞者，也是一个坚强的勇者，独自承担着消费者教育、市场培育的重担。对于本土品牌来说，走进高端是一条必由之路，也有一个绝好的机会。与和路雪一道去培育市场，培育自己忠实的支持者，是创造产业与企业未来的最好选择。可除了少数一线本土品牌，我们却看不到有谁在挺进高端的道路上有所行动或坚持。即使少数一线品牌具备难能可贵的高端实践，但是我们也不得不惊异其在高端投入上的吝啬。为什么不能勇敢的面对未来，为什么在开创未来的道路上犹豫不决？笔者认为有如下几个原因可供探讨。
 
　　根据业内人士预测，国内冰淇淋行业容量在120亿元左右（有说200-300亿）。这其中仅有10%的空间属于高端　　产品。和路雪占据了这10%中的大约80%以上。高端产品容量小，对于求大求快的本土品牌来说，这是不符合企业意愿的。这是本土企业不进入的第一个原因。
 
　　经过多年的聚焦经营，和路雪已经成了不折不扣的高端寡头，多款产品在高端消费群体中都有极高的忠诚度与美誉度，再进入这一区间，必定饱受打压，不一定能有所斩获不说，还有可能因此而丧失在中低端的相对优势，这是本土企业不进入的第二个原因。
 
　　从目前本土品牌的运营水平来看，大多数企业的研发能力、生产条件、冷链配置不支持高端运营，如果进入高端，必须首先进行运营条件高端化，这需要比较高的进入成本，如果失败，退出成本也很高，如此，则进入风险进一步增高。这是不愿进入的第三个原因。
 
　　和路雪的经典产品“可爱多”，渠道利润空间大、产品品质好、品牌知名度高、生产储藏工艺要求高，同样的成本，本土企业难以操作，“可爱多”不到1.8元/支的出厂价和3元/支的零售价，成了本土企业难以跨越的成本障碍，这是第四个原因。
 
　　高端产品需要高端品牌配称，本土企业目前都不具备这样的条件，而要打造高端品牌，从品牌传播的角度考虑，也需要大量的时间及资金投入，这与本土品牌获取高增长率的短期目标是不协调的，这是本土品牌不愿意进入高端的第五个原因。
 
　　高端产品对零售终端有特别的要求，传统渠道不适宜高端产品的销售。以和路雪为例，销量贡献的大约80%都是来自于现代渠道，剩余的20%来自于传统渠道，而这20%中的大约60%以上，来自于“可爱多”一个单品，同时，这20%的贡献中的80%以上，是来自于和路雪的专营终端；而本土冷饮品牌销量贡献的95%以上，是来自于传统渠道。运作现代渠道不是本土企业擅长的，象“可爱多”一样强势的高端单品也是本土企业不具备的，专营终端是本土二线品牌无力承受的。如此分析完，本土企业肯定害怕。这是本土品牌不愿挺进高端的第六个原因。
 
　　二线品牌想进入高端，苦于上述种种原因而无法实现，一线品牌虽然在很多方面都具备了在高端与狼共舞的能力，但由于他们在过去的竞争中取得了在中低端生存与发展的空间，而且在中低端领域可以说是长袖善舞、游刃有余，同时积重难返，形成了明确的竞争战略，所以也不愿意去作出重大调整。所以只是在现有基础上作一些细枝末节的提升，不能进行系统的运作，如此一来，自然也就难以成功。这是第七个原因。
 
　　任何取舍都是有理由的，以上分析就可以代表本土品牌不愿进入高端领域的一些原因。但办法总比问题多，面对困难，本土品牌还是要上。除了上面已经捎带到的一些挺进高端的理由外，笔者本土品牌目前的处境及产业未来发展需要是本土品牌必须迎难而上的最关键出发点。本土品牌目前的基本处境是本土品牌赢利能力弱，赢利水平低，发展预期堪忧。抛开企业生产效率不谈，笔者认为导致这一处境的原因主要集中在如下两方面：
 
　　本土行业低端价格区间梯度明显，一二线企业利润获得都有限，从未长远来看，想在现有价格区间中获利比较困难。多年的竞争结果，国内冷饮行业的价格梯度有非常明显的特征，二线区域性或者地方性小企业，主要集中于零售0.5元类产品；一线全国性企业，焦点主要集中在零售1元及1.5元类产品上，伊利、蒙牛是典型代表，高端和路雪集中在零售3元及以上。在人民币面值的作用下，这种价格梯度习惯已经在消费者心目中形成了一种定势，想要打破这种定势并不容易。伊利在1.5元区间，占据了80%以上的份额，处于寡头竞争状态，同时在1元类区间，占据的份额也在20%以上，蒙牛虽然在1.5元区间没有什么作为，但在1元类区间的份额也在20%左右，部分区域性企业在1元类空间也有一定的份额，但受到了一线品牌的强烈挤压，生存状况并不理想。二线地方性小企业，价格定位集中在0.5元类。以零售价格为基点收入计算，1.5元及1元类产品大约40%的收入留在了渠道环节，其余60%在企业，这60%中，包含企业所有费用及利润；0.5元类产品更糟糕，大约45%的收入在渠道，55%在企业。这样的分配是否合理不们不去讨论，但这样的分配，流入企业的收入，除去企业运营的各项费用后，利润微薄。由于零售价格及渠道利润都是多年来逐步形成的，象一条行业潜规则一样，企业无法改变，能做的，是不断提高内部运营效率，更有甚者，铤而走险降低产品品质了。伴随原材料及各种运营设施价格的不断上涨，正常赢利是对本土品牌最大的考验。

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