承包演变诸侯格局

　　中国大多数企业在外设立分支机构，总公司在对分支机构进行远程运营与管理的过程中将面临诸多因素，如总公司与分公司关系、人才本土化与总部化平衡度、货物风险规避方法、盈亏风险如何规避、工商税务风险规避、财务风险规避等200多项问题。而其中最为重要的是“总公司与分公司关系”这项，它是远程运营管理的前提和起点，也是远程管理成败的关键。
 
　　一、承包模式
 
　　承包模式在这里是指分支机构的负责人以个人形式承担整个分支机构的运营盈亏，以个人名义来承包费用（甚至货物）与总部进行往来的，并承担财务上“盈亏”。
 
　　二、承包模式产生
 
　　诸多企业老总认为对分支机构负责人使用承包或责任制有四个方面好处，一是由分支机构负责人帮企业降低运营中风险，二是分支机构负责人自己是承包做老板一定很卖力，三是如果没有承包分支机构负责人就没有动力，四是通过这种承包或责任制可以有效地控制分支机构一切运营费用。
 
　　企业在分支机构运营管理过程中，对分支机构的人、财、货、物、盈亏及行政风险很难把控，因而就希望分支机构负责人能一个人抗起这个责任，希望分支机构负责人能有超100%责任心，超超100%责任心就意味着超100%权利，超100%权利就以为着超100%利益。而中国老板对“财散人聚”向来都存在抵触心里，即使嘴巴上吆喝而真正行动起来就会止步不前。
 
　　经理有什么样高度，市场就有什么样高度。分支机构经理是市场核心，为了达到超100%责任心，让自己高枕无忧，好多老板想起了以盈亏承包或类似于承包的责任状，使其经理的责任远远超出岗位职责。责任的超出正常膨胀就带来了权利和利益的无限扩大，诸侯就产生了。
 
　　案例：清华紫光原来的模式是“双边利润”，总部利润与分支机构利润形成对立，总部要求利润必须以要规模，分支机构要利润在一定程度上会牺牲规模。集团的战略会因为各分支机构的各自为政而寸步难行。于是就有了“清华紫光削藩提高战略执行” 的改革。
 
　　三、承包模式背后的陷阱
 
　　1、违背人性底线
 
　　人性的最底线是生存问题，作为公司员工你必须保证其基本的待遇，如果基本的待遇也在浮动，人心就不稳定，在一定程度上影响目标达成。承包多数是把基本的保障列入其中的，需要钱的时候可以在规定范围内借支，但借支毕竟给员工心里打上要还的烙印。
 
　　人都需要基本保障的，肩负着一定的责任，行使一定的权利，享有一定的收入。任何过渡也许都是一种毁灭，也许在特定时间、空间及特定的价值观下会存在责权利三者不相匹配，但这只是阶段性特例，终究被淘汰。
 
　　2、伪身份存在
 
　　承包人（承包老板）对外及对下属宣称自己是老板，因为其肩负着盈亏的责任。在这里必须弄清楚的是什么是老板，老板必须是资本方，然而承包老板基本上不出钱，劳资的性质就决定了承包人的身份，承包人永远是打工者，除非他出资。
 
　　3、承包下的风险
 
　　这里问题就来了，不是老板却行使老板的权利，而心态却是打工者心态而不是老板心态。不是老板心态却行使老板权利，再加上名正言顺的“老板”封号，最后的结果是戴着所谓的老板的头衔进行贪污受贿为个人牟取利益。
 
　　承包人特点一是考虑自己及自己领导下机构利益，而忽视整个总公司利益；二是由于责任的重大带来权利和利益的无限扩大；三是以自己利益为出发点进行违规违法敛财；四是高家族化和集团化队伍。
 
　　承包体系下诞生许多所谓的“小老板”——经理，他们中相当一部分人真的把自己当作“小老板”了。于是就有了小老板的天性——凡事只着眼于自己的利益，不惜违法违规谋取个人利益，而把公司利益置于脑后。
 
　　然而作为以“赢利”为目的的企业，真正所需要的是“以公司利益至上的职业经理人”团队，只有“视公司利益为一切”的职业经理人团队才能把公司带上成功和持续发展。而谋求自身利益的“小老板”只会发展自己，灭亡公司。
 
　　案例：记得2003年，隆力奇董事长徐之伟想提出分公司承包模式征求我的意见，我当时就明确表明，隆力奇在经历了“三大下移”战略后，“散网战略”已经完成，公司下一步任务是追求战略的高度集中，人财物的权利不仅不能下放，而且还有集权，否则无法保证战略的高度集中。结果隆力奇实施了“分公司承包模式”，在集团大老板下分出许多“有权无责”所谓的“小老板”，这时小老板的天性就被全部暴露出来：凡是为自己牟取利益。亏损怕什么，最多打个欠条，打了所谓的承包老板的幌子光明正大的为自己牟取个人利益。
 

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