百盛触网：从供应链B2B切进

---作为传统零售企业触网，百盛的第一步战略看上去很消极：至今没有直接面对消费者开设百盛网店，而是先从后台供应链的B2B做起。这在去年底是时髦的做法，但在眼下，业内有人重又看好在线零售B2C时，百盛的做法在一定范围内引起了议论。 
---心里有数

---2000年8月，百盛推出了电子商务的一期工程——在线供应链管理系统（SCM）。目前，这一系统已经在北京、上海等五个城市的百盛购物中心试运行。据百盛有关负责人介绍，一期工程主要实现了商场与供货商客户之间的交互功能，包括：网上订货、收货查询及分析、网上结算管理、商品信息发布等。另据了解，目前，百盛SCM系统二期工程也已通过验收。不久以后，百盛所有连锁店将陆续采用这一系统，届时百盛所有的上游采购、中游管理以及下游销售各个环节的资源将可实现异地共享和联网开发。

---其实，无论是百盛的传统供货渠道、零售经验，还是大量忠实消费者群体，都让IT专业人士做的网店垂涎。因此，百盛却避开了B2C零售业务，自然也让他们感到遗憾。甚至有IT人士痛感百盛丧失了再次创业的大好时机。对此，北京百盛轻工发展有限公司总经理刘敬锻听后却神情自若，淡淡地说：“百盛心里有数”。

---作为马来西亚最大的零售企业，百盛于1994年3月26日进入中国市场，现在在全国拥有19家购物中心、3家大型超市（爱客家），22家连锁店遍及华东、华北、华南、华中以及东北。早在1996年前后，百盛的管理层便开始关注零售业电子商务在美国的发展，并且从1997年开始讨论自身电子商务发展的问题。

---从对电子商务的初步认识，到一步步落实，百盛一直是“紧张望慢抬脚”。前不久，刘敬锻向笔者总结了近一两年中分别“各领风骚数个月”的电子商务观点——电子商务的终极目标就是取消传统中介，减少中间环节，从而降低生产和销售成本，达到利润最大化；接着，理想的电子商务模式被描述为：以网络为中介，直接联系生产者和最终用户，以分销商、零售业为代表的传统中介会最终走向消亡。“这种说法，我们当时就感到全不对头，自然不会去赶那个时髦。”

---在这种氛围中，百盛看了好几年，都没怎么动，最后他们终于看明白了两点：首先，在消费者用户端，电子商务网站最具前景的功能，并不是在线消费，而是成为一本声色并茂的多媒体商品大目录，有很强的商品展示效应。消费者可以在上面轻松浏览所需商品的详细信息，省去往返奔波的费用和时间。这并不意味着接下来的交易也一定要在网络上进行；其次，在百盛内部这一端，电子商务网站可以用来整合内部资源和外部的供应链。因此，他认定，在线零售商务与传统零售商务并不矛盾，反而可以互补。 ---尽管百盛不否认，传统零售业会受到来自网络的一定冲击，但是，作为一直以开店为生的传统商家，百盛早就把购物文化吃透了，因此坚信，商场购物不仅仅是一种销售手段，更是一种销售文化。起码在看得见的将来，消费者在网上看好了衣服，有些还得去商场试一试；相中的鞋子，更得过去穿上走两步。有型卖场的销售能够给消费者带来不可替代的购物愉悦，并能享受到良好的售前、售中、售后服务。因此，在网络时代，传统商场不仅不会消亡，反而会借助网络将消费者群加以细分，获得新的发展。但在1998年前后，这似乎是一种谬论。

---对电子商务如此透彻的认识令百盛在网络应用上很自信。1998年底，不论外面怎么炒作B2C，百盛并不动心。尽管当时风传中国的上网人数已经接近1000万，但在百盛看来，在中国，1000万的网民所覆盖的人群层次还不够多，范围也还不够大，因此大商场大可不必匆忙上B2C的在线销售。百盛的冷静，很大一部分也是受到美国大型零售商触网经验的影响。

---沃尔玛是美国也是世界最大的零售连锁企业，在全美的网点数以千计。前两年，当美国掀起以亚马逊为代表的在线零售热浪时，沃尔玛按兵不动。但没过多久，纯IT背景的在线零售出现了配送难、仓储难等诸多问题，在网上的步履开始显得艰难。但就在此刻，静观亚马逊好几年的沃尔玛，开始与互联网亲密接触，很快便稳稳坐在了全美网上零售的头把交椅。事后有分析说，沃尔玛最大的秘密武器就是在全国有成千家连锁传统商店，消费者可以尽情在网上选货、定货，然后到附近的沃尔玛分店取货甚至退货。

---“中国的零售客户和市场的重心还没有向网上转移，这点我们一直在关注。什么时候转？我们也在看，我们绝不会错过这班车。”刘敬锻对此很自信。 

---账不能不算 ---百盛对电子商务的审时度势决定了他们对电子商务的态度：有所不为，但绝不放弃寻找有所为的契机。也许是在传统产业浸淫已久，百盛做电子商务最大的特点就是“缺乏”夸张感：即使出发点是创新，但操作起来总想步步为营。当刘敬锻谈起为何决定做B2B，暂不碰B2C时，透着商人的精明，让人感到他们在不停地扒拉着算盘，寻找着最大收益点。

---在百盛看来，B2C面向的是消费群。如果要开展B2C业务，他们需要大致了解百盛现有的消费群里有多少人在上网？但这个信息很难得到。于是，结论很快得出：B2C暂时不能碰，因为不知道客户群有多大。

---而做B2B却有另一番风景。做B2B面向的是工商伙伴，而对于供应商的情况，甚至包括他们内部ERP（企业内部资源规划系统）的现状和发展，百盛都比较熟悉。经过好一番掂量，他们最终选择从B2B供应链切入电子商务。他们说，这是双赢。但显然百盛会赢得更多些：降低采购和结算成本的同时，还可以提升企业内部的管理效益。

---据了解，百盛目前建好的电子商务平台，可以以天为单位，让供货商了解自己商品在百盛的销售动态。供货商只要在自己办公室的电脑里输入密码，然后便可看到自己产品的单品库存分析、销售分析、ABC分析（同类商品排行榜）、绩效分析等，同时还能查到自己商品的历史销售数据。 ---与传统离线手工统计不同，以上所有信息都是由整个集团遍布全国各地的店每天自动生成，并自动上传至总部，因此更具客观参考价值。其中最诱人的要属同类商品排行榜（ABC分析），它是个每日市场的“晴雨表”：热销品会被及时放在最理想、最显眼的位置，供货商就会马不停蹄地组织生产与供货；一旦商品销售趋淡，几天之内，百盛就会和厂商做出量体度身的销售策略调整。

---对于供货商来说，这样宝贵的信息获得可以不费吹灰之力，他们只要向百盛的SCM订阅这些分析数据，百盛总部的网站便会根据每个供应商不同的定置需求，通过互联网，自动将分析数据发送到供应商的电子信箱中。有了这些动态销售数据，还将彻底改变零售商过去按周甚至按月清点存货的状况，没有信息网络系统更本做不到这些。 ---冲刺电子商务，百盛最大的动力自然是源于降低成本的需要。据刘敬锻透露，百盛目前用于采购的人力有近40人，如果今后供应链系统的作用完全发挥出来，起码能节省2/3的人力。此外，在传统的运作中，结款是一项浩大的工程，厂商和百盛常常要调动大量的人力、物力、财力和时间来做这件事，灰色交易也在所难免。但是在电子商务平台上，这些都可以在瞬间解决。供应商只要在web站点上确认百盛财务发出的报表，双方的财务就可以直接依此做账，一切都是在透明状态下进行。这样做，仅暗箱回扣一项，就可为百盛降低可观的采购成本。而且，供应商长期以来担心零售商占用生产货款的问题，也迎刃而解了。

---虽然百盛选择了一个比较简单的电子商务发展方向，但开拓一个通畅的B2B空间，对百盛和供应商来说，都是很大的挑战。就现状来讲，供应商的电子化水平参差不齐，百盛的上千家固定供应商中，有一些自身的企业资源规划系统（ERP）比较完善，有一些却连电脑也没有。所以，不仅百盛在摸索，供应商同时也需要适应和学习。为此，百盛专门派人对供应商的业务人员进行培训，并对平台的操作进行简化，保证他们只要会上网，就可以使用。 ---往前迈出的每一步都不容易，来自企业内部的阻力就更不能忽视了。虽然百盛建成了比较完善的ERP，但在没有实现网上供应链管理的时候，对外采购还是要用传统的方式与供应商合作，这样暗箱操作、灰色收入等问题在所难免。实行电子商务，既然直接杜绝了这类问题，就必然会损害这部分人的既得利益，他们自然会成为电子商务的反推动力。对这股反力，刘敬锻非常坚决地说：“我们现在下决心推网上供应链管理系统，就如同当年下决心推条形码一样——不容商量。” ---据了解，条形码之所以能够在全国范围内推广开来，是政府的手给出了最重要的推力，为此，国家曾规定了强制执行的最后期限。但目前国家在网上零售业供应链管理方面还没有相应的标准，因此，尽管百盛希望“留出合理的推广时间，在那之后，不通过网上供货，商家的商品就不能在百盛销售”，但目前他们所能做的，也只能耐下心来，去说服各种层次的大小厂商，把好听的故事一遍遍讲给人家听。截至目前，百盛的成绩还算不错，在上千家供货商中，已经有200多家企业采用了网上供货。

---虽然目前百盛的重点放在B2B业务上，但刘敬锻对B2C也不是无动于衷，他说“百盛的口号是：潮流焦点在百盛。中国现在网民数已经突破2000万，这本身就是一个让人动心的数字。而且，绝大部分网民都是年轻人，是百盛的潜在顾客。如果现在不做‘触电’工作的话，人们就会觉得百盛老了，不能跟上潮流了。我们在开始动，人们上网买不买东西不是问题，但是要让人们透过互联网继续了解我们、认识我们、接受我们，从而在购买东西时，第一个想到的就是百盛。”在目前阶段，百盛更寄希望于B2C能帮助他们树立品牌。

---在做网上零售B2C方面，无论是认识还是实践，百盛都与硅谷动力等IT人办的电子商务网站相去甚远。有分析认为，不远的将来，在中国必将出现传统零售商与电子商务网站联手的一幕。也许，这一幕已经在台下开始排练了，只是不知哪家会最先亮相

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