第1招，顺应信息革命，采用竞选模式

    最近，我们在纽约地区的一家超市中，看到走道旁的零食区架上，有整整10码长（超过9公尺）的空间都摆着各种口味的Frito�睱ay，每单位的价格从每磅1美元到9美元都有（只是从消费者的角度来看，不会觉得各种口味之间的价格差距有那么大）。Frito�睱ay与众不同之处，就在于包括产品的形式、口味，以及包装概念在内，全都充满新意。“Lay�餾原味”卖一磅1美元，每隔5英尺左右（约1.5米）有一个“畅销”口味，“畅销”口味的左右两侧，则有几个“暂时性”口味。在架上穿插摆放“畅销”口味与“暂时性”口味，就可以做出经销商和Frito�睱ay的业绩。Frito�睱ay发现，超市的走道是最有效的传播媒介。消费者很难不去注意到这样一个信息传播，因为展示架上的产品品牌和副品牌经常在变动。怎么说都和产品有关，这个概念是再简单不过了，而Frito�睱ay就是完全遵奉这样的概念。

�r 日本连锁超市商伊藤洋华堂译注：日本伊藤洋华堂集团创立于1920年，连锁餐饮、便利店、超级市场、百货公司等各种业态。该集团于1973年将美国南方公司（The Southland Company）所创立的7�睧leven便利商店引进日本，进而在1991年成为南方公司的最大利益关系人，后于1999年将其易名为美国7�睧leven公司。的集团总裁铃木敏文，是现在美国7�睧leven的所有人。铃木敏文极有远见，是市场领先者中另一个造反精神的典范。举例来说，20多年前，他在自己位于日本的小小的7�睧leven商店中，发展出“死亡商品”理论。他的观点是：如果一名顾客经过架上的某项商品两三次都没有买它，这项商品就“死了”。这很糟糕，甚至会影响到附近的产品。所以，他在日本分店中设置了经常性的库存销售量调查机制。
 

    15年前，铃木敏文与日本7�睧leven准备要买下美国夏威夷的7�睧leven经销权，竟然只是因为这些店家给日本旅客的印象让他们觉得很丢脸。大约在同一时间，他们基于相同理由决定买下加州的7�睧leven，并发现购买这两地经销权的费用，就足以买下整家7�睧leven公司，因为美国7�睧leven自从1980年代的一次举债收购（leverage buyout）之后，现金就一直周转不灵。

     今日，不论是市场龙头或是默默无闻的小型新品牌，如果想在市场上取得胜利，都必须考虑采用选战模式的造反策略。这听来也许吓人——许多经理听到我们的策略就会现出怪怪的表情说道：“可是，市场领先者是‘不做’那种事的。”
 

    我们的回答总是：“不！他们会的。只是许多公司在开始那样做的时候，还不是市场上的领先者而已。”

　　遵循传统给人安全感。但是，最近如果你还跟着传统走，可能就会直接从瀑布上摔下去。有时候，最安全的做法就是最让人害怕的做法——跳下去。你知道你必须改变做事方法。惟一的问题在于：怎么做、何时做。

　　造反分子出奇制胜

     当你用非常个人的角度，思考公司事务的时候，你是对于自己“做过的事”感到后悔，还是对于自己“没能去做的事”感到比较后悔呢？是对自己选择的道路感到后悔，还是对于那条没被选中的道路感到比较后悔呢？“放胆去做，”歌德说，“因为其中自有神奇。”
放手一搏吧！请你：

�r 积极实现。这不是“禅”，不能只是“顺其自然”。在现今市场的零合竞争中，不能只是坐而言，更要起而行。但是，首先且最重要的是（我们将再三强调这一点，直到你会背为止）：造反策略确实有效。它指向事情的解决之道，让你获胜。顺道一提：赢过别人是乐趣无穷的。

�r 建构计划。政治模式将使你的员工清楚了解到，如何思考自己所面临的挑战。他们必须要赢，也就是“必须实现目标”。他们必须在“投票日”之前赢得胜利。而为了赢得胜利，他们必须说动关键“选民”。这会迫使身为老板的你，给“胜利”一个非常清楚的定义，并设定合乎实际、能够实现的目标。

�r 引导员工锁定目标。当公司全体都把“投票日”设定为目标，这个目标就会驱动他们，使他们以更有效的方式运作、效率更高。他们会了解“赢”（和“输”）的意义，以及必须怎么做，才能赢得选票，让选情翻盘。每天早上醒来，他们知道当天要设法赢得哪些人的选票。丘吉尔说：“没有什么比知道自己一早起来就要被枪杀，更能让你集中心神的。”我们把这句话改成：“没有什么比知道自己一早起来就要枪杀哪个人，更能让你集中心神的。”指出敌人给你的员工看。

�r 让工作充满活力。参加比赛，就是要赢，不只要拿参与奖或是得分而已，“求胜”这件事本身，就具有高度动力。如果你不想计分，又何必参加比赛呢？

�r 创造积极、打破惯例的造反文化。1988年让候选人坐进一辆坦克车、打了一场凄惨的杜卡基斯（Dukakis）选战的专家，与1992年替比尔·克林顿运作“打不倒的小子”战略室的专家，其实是同一批人。问题来了：差别在哪儿？答案是：候选人克林顿的造反特质。

    路·葛斯特纳（Lou Gerstner）手下的IBM，与约翰·艾克斯（John Akers）手下的IBM，是两家完全不同的公司。于是，问题又来了：既然葛斯特纳没有把他手下的员工通通开除，IBM数千名优秀的员工也替艾克斯工作，那么差别究竟在哪里？答案是：葛斯特纳对“改变公司文化”那种不通融的专注和承诺。有一位东南联盟的美式足球教练，在提到阿拉巴马州立大学的教练贝尔·布莱恩特时曾经这么说：“他可以用自己的人来攻击你，然后转过身再用你的人来攻击自己的人。”这就是造反式的领导。

上一页  1 2 3 4