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第1招，顺应信息革命，采用竞选模式
作者： 转贴自：中国商业电讯 点击数：3884
| 所谓八面玲珑、长袖善舞，就是在找到一块石头之前，如何去说“好狗狗”的一门艺术。 ——威尔·罗杰斯（Will Rogers） 将组织的注意力集中在赢取胜利，压倒性的胜利——除了获胜，不做他想。 20多年来，我们一直在教导客户：如何从政治选战的模式中，发展出事业与营销的策略。敝公司——核心策略集团（Core Strategy Group）——事实上就是依据每场选战中不可或缺的“策略小组”（strategic group）命名的。本章将告诉你：在企业或团体内发展此一模式的理由与做法。 今天你所面临的，是前所未有的强烈竞争，以及更小的失误空间。失业不再只是薪水阶层的专利，过去两年来，《财富》杂志前500强大企业首席执行官的失业率，居然是他们员工的4倍。在这些首席执行官当中，有10多位相当乐意在未来的数年内，都从事巡守绿地等简单的大楼保安工作。由此可知，你必须做出实绩来，真正有所表现。 造反式的政治选战模式 欢迎光临政治的现实面：在选举过后的那天早晨，任何借口都没有用了。 在美国，任何一个总统大选年的11月第一个星期一之后的第一个星期二，对政坛而言都是全有或全无的一日。获胜的一方正在挑选白宫西侧译注：白宫西侧是美国总统及其幕僚平日商议国事的地方，总统也在此接见各国元首。的地毯；落败的一方则收拾着惨淡的竞选总部，把租来的家具通通物归原主。总之，你不是入主白宫，就是打点行李离开。 对我们来说，政治最令人肾上腺素加速分泌的，就是它非赢即输、没有模棱两可的结果的游戏规则。就算得票率是49.9%，你也只能黯然离开。当一份商业计划没有实现目标，你会听到这样的说法：“过去一年的业绩持稳，不过呢，因为今年春天的天气不好……呃……”接着就换下一张Power Point投影片。 这在政治上是行不通的。你不是赢就是输。 胜利的果实非常甜美。但是，吞下失败的苦果，才是你永远忘不了的。你会记得，投票当天的一大清早，那种紧张到胃部打结、从梦中醒来的感觉。当你看着三天以来下滑至新低的民调数字，胃中的结就揪得更紧了。于是你猛喝竞选总部里难喝的咖啡，但是五杯咖啡下肚，情况还是没有好转。正如昨晚在六号汽车旅馆（Motel 6），你在辗转反侧之际喝下的那五杯咖啡一样不济事，害得你只好在福克斯新闻网（Fox News Channel）鬼魅般的闪光中，以及重重忧虑中度过一个半梦半醒的夜晚。在办公室里面，每台电视和收音机都开着，整个早上你都在收听令人焦虑的最新开票情形。每个人都在打电话，半数都在安排他们下一场的造势竞选活动。然后，大约在午夜时分，你置身某间租来的大厅里，沉浸在走味的啤酒中，身边的人们在你的背上轻拍，说道：“我们下次会赢的。”但是这些人心里真在想的却是：你真是个彻底的、完全的、令人无法置信的、可悲的输家。 选战失败的代价惨痛，因此每场政治选战都要集中火力。在投票日当天如果没有得到至少50.1%的选票，你有的不是“回软的第三季业绩”，而是败选。我们很幸运，不但是常胜军，而且在政、商两界都曾赢得重大胜利，但是我们也曾尝过失败的滋味。政坛人士莫不是因为痛恨失败而努力地自我鞭策。 现在你知道为何我们能做这种在商场角力上采用政治模式的生意了吧。 导论曾提及，1984年有两位企业客户碰巧为了同样的要求而来找我们：“帮我们把商场竞争当作政治选战来思考。”这两家公司分别是苹果电脑和可口可乐。苹果电脑的迈克·墨瑞、史蒂芬·贾伯斯和可口可乐的瑟吉欧·柴曼，请我们就“苹果电脑对IBM”以及“可口可乐对百事可乐”，提供“政治”策略上的观点。事实上，在那个时候，这些领导人比我们还清楚政治策略的原理可以转换并运用到商业竞争上。事实上，他们不仅需要为我们说明想法，甚至还得要指导我们。对于美国可口可乐公司的员工，柴曼想使他们的竞争策略和本能更加锐利；贾伯斯和墨瑞则打算发展一套完整的思考模式，为达此目的，我们就教于杰出的政治策略家派特·卡德尔（Pat Caddell），双方携手合作。 IBM是专制模式。它要求你学电脑的语言（当时是DOS）。专制模式假设，你的电脑会连接上大一点的电脑，然后再连上“大”电脑（IBM认为个人电脑只是大型主机这个“大铁箱”的小小零件）。在这个专制的模式中，电脑依据效率和速度来定义生产力。而这对苹果电脑的贾伯斯来说，这个模式就相当于《一九八四》译注：1984年，当美国超级杯赛事进行到第三节时，电视台的转播进入了广告时间，数百万的观众看到，所有的工人都向巨大屏幕上的“老大哥”形象鞠躬，只有一位女性没有这么做。正当士兵跑来要逮捕她时，这位身穿运动服的女性跑向屏幕，大锤一挥，把“老大哥”的脸砸个粉碎。这时旁白响起：“一日二十四日，苹果电脑将推出麦金塔个人电脑，届时你会知道，为何1984年不会演变成《一九八四》。”一书当中，监控众人的“老大哥”（Big Brother）。（李·克劳替苹果电脑所制作的“一九八四”超级杯广告，常常被视为史上最棒的电视广告。这支广告承诺，麦金塔将确保“1984年”不会演变成《一九八四》）。 苹果电脑是民主模式。前提是：确保电脑学会“你的”语言。这就是Mac操作系统。在民主模式中，你的电脑是独立的；事实上，在当时它甚至没有连接成网络的能力。根据民主模式，你的生产力是依据你的思想以及表达的创意和个人特质来定义的。 在这两位企业客户之后，接着我们又替微软、新闻集团、维瑞森、美国著名媒体公司Tribune Company、花旗集团、房屋装修设备零售通路商The Home Depot、迪斯尼、7-Eleven、媒体巨擘考克斯企业（Cox Enterprises）、国王世界（King World）、麦当劳、Highfields Capital、波士顿啤酒公司（The Boston Beer Company）、Visa、KPMG安侯建业会计师事务所、体育用品商耐克、德州太平洋集团（Texas Pacific Group）、美乐啤酒（Miller Brewing）、联合多明尼克餐饮集团（Allied Domecq）等许多公司工作。在每一个案子中，我们都以政治选战模式当作我们的工作基础。 1.没有人不了解它。这是个简单的模式；对组织中每个阶层的人来说都很易懂。事实上，每天你都可以在报纸上看到这个模式的执行（或被滥用）。况且，就如同美国前国务卿基辛格曾说过的：“真实有其附加的优势。” 你可能会说：“选举的投票日一过，一切就结束了。但是在商场上，我们却还要继续下去……我们每天都要把东西卖出去才行。” 没错。但你仍置身选战中……只是一场接着一场罢了。事实上，公司的每一个策略目标，都应该有它自己的投票日——结果应该要显示那一天你是“输”是“赢”。你随时可能有5个、10个，或50个进行中的策略提案，但它们都该被视作“非赢不可”的状况，就像各自独立的选战一样。这意味着，每一个策略命令都应该使用选战模式来加以发展。想想看：你或是你的员工会做一件并非“非赢不可”的事吗？ 现在请思考一下你自身的情况。你的公司是否置身于一个绝对“非赢不可”的竞争中？若否，那么你就是在替政府做事。你所研拟的策略，是不是“非有结果不可”？若否，那么你顶头上司的名字，就叫做“老爸”。你面对的挑战，是否不同于以往曾面临的任何挑战？若否，你就是还没睡醒——闻一闻星巴克（Starbucks）的咖啡香吧。你是否正遭到攻击（来自法律、法规、产品问题、利益关系人、竞争或内部利害关系）？若否，小心背后有人暗算！
[NextPage] 你很可能正身处于选战模式中……不论你是否意识到这一点。 造反是最有效率的制胜之道 在美国南北战争时期，林肯这样挑战他的内阁成员：“既然我们面临的是新的情况，我们就必须有新的思考方式和新的行动。” 今天也是如此。这个时代不仅困难重重，而且与过去大相径庭。既然是非常时期，就要采取非常手段——换句话说，就是造反的政治手法。但是有一点很重要：尽管造反的政治手法可能是非常与众不同的，不过它却不是个新东西。事实上，它在政治、战争和商业的领域中，已经被全球各地的改革者成功地使用了好几个世纪。 它是美国特种部队、英国高空空降特种部队（SAS），以及世界上许多最有效率的恐怖组织策略和战术背后的动力；它正是美国革命先驱——杰斐逊、亚当斯和华盛顿——的驱动力；它也是掌管今日美国市场的公司和个人——例如异军突起的星巴克咖啡、沃尔玛百货（WalMart）、西南航空（Southwest Airlines），以及微软创办人比尔·盖茨、媒体巨擘墨多克、嘉信理财公司的创办人查尔斯·斯瓦布（Charles Schwab）和美国脱口秀主持人欧普拉（Oprah Winfrey）——背后的驱动力。这些人的共通点是什么呢？他们行事大胆、有旁观者的观点、富有好奇心以及想像力。他们也具有经典的造反式领导技巧、规划能力和战术。 这不是惟一制胜之道。庞大的势力往往还是占上风——不过，现在这个情形比以往当然是少了许多。在今天，用庞大的势力取得胜利必须付出很高的成本。而且，这个成本一直在增加当中。造反就成了最有效用，也最具效率的制胜之道。 市场领先者的造反之道 接下来，你会问：“我们是市场的领导者。我们究竟要怎么做，才‘不会’像个墨守成规者？” 在20世纪80年代和90年代初期，微软曾经成功地在它的市场中“后来居上”。这家公司根本不以产业龙头自居。有些人说比尔·盖茨天生的偏执，是公司基因的一部分——这可能是真的。但是，微软是谨慎而且刻意地发展劣势者（革命分子）的文化及工作伦理。 例如，在20世纪90年代初期，微软的Excel软件对试算表市场领导软件Lotus1-2-3发动攻击，策划那次攻击的主要负责人汉克·维奇目前仍是微软的中坚分子。到今天，维奇的内线分机的最后三码仍然是“123”，以纪念那次攻占市场的精神，并提醒自己毋忘根基。你可能不记得Lotus 1-2-3（维奇事业成就的重要里程碑）了，但在当时，它的市场占有率近乎80%。当维奇在麻省剑桥的麦可拉餐厅，也就是Lotus企业总部大楼的大厅——进入猎物的腹中——举行重要的造反策略会议时，他就建立了在微软的声誉。 微软的成功，来自于葆有革命的角色和文化。在该公司晋身为作业系统及许多相关的应用软件的市场领先者之后，这么多年以来，它仍葆有这样的公司文化。个人电脑革命是微软的核心动力。过去微软是这样陈述自己的使命的：“每张书桌上都要有一台电脑，每户人家也都要有一台电脑。”记得，这可是一家从来不生产、以后也不会生产电脑的公司。它过去是、现在大致上也还是一家造反公司，上演着书呆子复仇记译注：人们常把功课好的学生称为好学生，但是在西方文化中，只知念书不懂玩乐的书呆子（nerd），却常常遭到众人的嘲笑，这样的男生也往往得不到女孩子的青睐。比尔·盖茨在学生时期就是个典型的书呆子，后来却创立了全球最大软件公司微软，并且成为全球首富。因此有所谓“书呆子复仇”之说，这还衍生出另一种说法：“对书呆子好一点，因为未来你很有可能为其中一个工作。”。 毋忘根基 当造反分子在胜利派对上击掌欢庆，并说：“不用再追赶别人了，现在我们自己就是领导者！我们已经把他们远远地抛在后面了！”危险就降临了。 当造反者变成在位者，当造反人士宣布获胜、不再继续以正义之名宣战，当美国的小布什总统在林肯号航空母舰的飞行甲板上，宣布对伊拉克的“军事行动已告结束”，致命的一刻就到来。此前大约一个月，美国拉倒了伊拉克总统萨达姆的铜像，并赢得了一场令全世界为之瞠目结舌的胜利。然而，与其摆出胜利姿态，我们应该出乎世界的意料之外地，继续葆有造反精神，将伊拉克的政权交给包括联合国在内的联盟，并宣称：“大伙加入我们，一起来整顿吧！”有五比一的几率，全世界会因此大感意外。 当然，我们必须承认，我们的客户偶尔会宣布胜利、放弃造反，好好享受一下高高在上者的权利和好处。例如，我们认为微软最糟糕的问题，在于它用在位者的心态来行动。比尔·盖茨“以前”对公司发表演说时，会提出一个值得“让公司放手一搏”的新目标，该公司也愿意下赌注去拼搏，即使它已经在牌桌坐庄了，还是一样努力不懈怠。 事实上，当位居市场领先地位的公司开始运用对市场伙伴或厂商的力量时，往往都会采取缓慢笨拙、甚至耍流氓的战术，他们以既有的东西为生，而非继续对下一个目标下注。所以要记得：如果你停止攻击（见第4招），如果你停止像只大白鲨一样向前游，你必会沉到海底去。 今日的在位者一定要学习政治选战的模式，并利用造反策略。原因之一是，其实美国以及全球市场已经发生了一些彻底的改变，只是被最近的不景气掩盖住而已。在过去一个世纪以来，多数人都认为“趋于稳定的自然倾向”是所有市场的法则——有些人称之为回归原理。然而，这在今天已经行不通了，因为，改变才是法则。这是受到信息革命所驱动的改变，即：变化原理。 即知即行，立刻改变。要尽可能地知道得更多、要立刻就知道，并且彻底改变——这就是支配今日市场的法则。变化支配了市场，而这样的市场对于接纳变化并热爱变化的造反分子来说，大为有利。在位者讨厌改变，因为他们视之为威胁。近来，与变化逆向而行就等于是螳臂挡车。如前述（而且还会一再复述的）现在对在位者而言，是非常艰难的时局。
[NextPage] 事实上，我们在这个“重大变化”中，看到了两项要素。 顶层。这一层有两三个全国知名的大众市场领导品牌。这些品牌建构了“类别品牌”，意即为某一类商品确定属性和好处，并得到大众的普遍认知。这些类别品牌成为在市场顶层做生意的筹码。 过去，这三层之间的移动一直像冰河般缓慢。一旦到达顶层，也差不多全身冻僵了。但是今日的信息革命已经引发了一场突然扩及全球的暖化现象。 结果是，今日的消费者开始改变在市场中移动的方式。目前，他们往两个不同的方向移动。 首先，他们往市场顶层移动，去找一个肯定买得到、负担得起、可接受的大品牌。与过去半世纪来相比，现在领导品牌更常居于类别商品的主导地位，而且在大多数的商品类别中，你会看到，第二、三、四大的品牌因为赚不到什么钱，往往会跌落到中层去（当麦当劳大张旗鼓，汉堡王和温蒂汉堡的市场占有率就会相对减少，就是一个例子）。 其次，他们也往市场底层移动，找一些专为顾客量身订做的品牌来满足个人需求。他们的购物对象可能包括一个大品牌，以及五六个小品牌。说实在的，今日市场的活力与创新，大多都来自市场底层。 市场中层在移动的过程中遭到挤压。目前，在我们工作范围所及的每个市场当中，中层不是正在逐渐消失，就是已经不存在了。确实，如果你想在目前显然复苏的美国经济中，找到迟迟无法改善的失业情况，往市场中层找就对了。在被挤压的中层市场中，公司不是迷失方向、遭到并吞，再不然就是会面临业绩逐渐下滑、裁员等痛苦的境况。 现今市场上生机蓬勃的部分只剩下两个阶层：顶层和底层。这两个阶层的品牌迥然不同。毕竟，一般的中层品牌靠着模仿顶层品牌、节省成本的做法，已经用得太久了。 如果你打算在市场顶层做生意，就必须拥有雄厚的财力，而且投入的资金实际上还会随着时间增加。近百年来，市场顶层用尽各种方法进行大规模营销的手法，在美国与全球已经等同于品牌成功的保证。不过，就连这一点，也发生了改变。 在市场的底层，营销的定义是：在一场高赌注的牌局中拼命求胜。这种被专家用揶揄口气所指称的“利基”营销，在面对相对复杂且挑剔的顾客（也就是今日所有的客户）时，却愈来愈成功。想想搜寻引擎Google、星巴克咖啡、捷蓝航空公司（Jet Blue）、香脆甜甜圈连锁店（Krispy Kreme）或Linux作业系统的成功吧。他们的营销方式是如此“非传统”且“非大众化”，以至于知名的营销专家还误将它定义为“不营销”（unmarketing）。比较正确的定义应是“非大众营销”，也就是我们所谓的造反营销——并不是没有营销策略，而是全然不同的营销策略。 市场底层品牌的营销之所以日益成功，与市场顶层品牌的营销日益困难有直接的关系。这不仅是今日市场中的零合等式，造反营销之所以能成功，是因为精明、挑剔的消费者（不分年龄）已经厌倦了大众营销战术。他们偶尔会听听大众营销的说法，不论自己相信与否。举例来说，最近一次的杨克洛维奇趋势研究报告（Yankelovich Trend Research report）指出，大众广电广告的可信度只有6%～7%——不可信度居然超过90%。 传统市场结构的崩解，以及朝顶层与底层的移动，都使得最大品牌的营销变得愈来愈昂贵——即使这些公司日益独占市场。根据一般的经济理论，情况当然不该如此。那么，这究竟是怎么一回事？ 2.重大变化之二：大者愈大，但富者愈穷。 市场的大玩家现在改而诉诸能令消费者动容的一个大众营销战术：价格促销。用政治选战的语言来说：他们在买更多的选票，而且每选举一次，买票的代价就提高一次。当然，消费者的行为正像是选民。专家们上次准确预测选举结果是什么时候的事？传统的投票不测量选举最后一分钟的不可预测性，是因为选民不要它具有这项功能。而我们的选民在共和、民主和独立党派之间各占三分之一的情况，丝毫不令人意外。 市场中每种传统营销手法和行动方式的效用，都因为消费者的精明和挑剔而逐渐淡化。本书一再强调，大众营销的“一种米养百样人”主张已经不适用了。事实上，现今信息丰富的消费者相信，如果他们不停地去找，就会找到“刚好合我的口味！”的产品。 所以你正腹背受敌：大众营销的成本不断往上涨，产品研发的成本也是如此。今日的消费者知道得更多，也要求得更多。事实上，与大众营销诞生以来的任何时刻相比，在现在这个大环境中，产品诚信——你的产品或服务如何实现它所承载的品牌承诺——至关紧要，或许甚至可以说是营销史上最重要的时刻。如同广告 先驱大卫·奥格威（David Ogilvy）说过的：“没有什么比一则好广告更能改变一个坏产品。” 这一切的一切都表示，数码时代中握有即时信息、经常彼此互通消息的消费者，是史上最强有力的广告媒介。坏产品一遇到他们，就好比虫子遇到大型杀虫器一样。而且，有趣的是，底层品牌是下注在产品的差异性上。这些品牌和产品几乎总是秉着“有差异、才有胜利”的信念，而最后也证明他们确实是对的。 顶层品牌运用底层的造反法则的一个好例子，是美国百事可乐集团旗下的FritoLay食品公司。在倚重大众广告多年之后，FritoLay该将营销重心放在产品身上，也就等于把营销重心置于顾客身上。FritoLay的营销核心在于产品的差异性，并持续进行产品的发展与改变，因为FritoLay如果再不把营销核心从主流大众市场的品牌竞争，转移到各地的利基零食品牌，后者就会在一次又一次的市场游击战中，一点一点地将它咬死。
[NextPage] 最近，我们在纽约地区的一家超市中，看到走道旁的零食区架上，有整整10码长（超过9公尺）的空间都摆着各种口味的FritoLay，每单位的价格从每磅1美元到9美元都有（只是从消费者的角度来看，不会觉得各种口味之间的价格差距有那么大）。FritoLay与众不同之处，就在于包括产品的形式、口味，以及包装概念在内，全都充满新意。“Lays原味”卖一磅1美元，每隔5英尺左右（约1.5米）有一个“畅销”口味，“畅销”口味的左右两侧，则有几个“暂时性”口味。在架上穿插摆放“畅销”口味与“暂时性”口味，就可以做出经销商和FritoLay的业绩。FritoLay发现，超市的走道是最有效的传播媒介。消费者很难不去注意到这样一个信息传播，因为展示架上的产品品牌和副品牌经常在变动。怎么说都和产品有关，这个概念是再简单不过了，而FritoLay就是完全遵奉这样的概念。 日本连锁超市商伊藤洋华堂译注：日本伊藤洋华堂集团创立于1920年，连锁餐饮、便利店、超级市场、百货公司等各种业态。该集团于1973年将美国南方公司（The Southland Company）所创立的7Eleven便利商店引进日本，进而在1991年成为南方公司的最大利益关系人，后于1999年将其易名为美国7Eleven公司。的集团总裁铃木敏文，是现在美国7Eleven的所有人。铃木敏文极有远见，是市场领先者中另一个造反精神的典范。举例来说，20多年前，他在自己位于日本的小小的7Eleven商店中，发展出“死亡商品”理论。他的观点是：如果一名顾客经过架上的某项商品两三次都没有买它，这项商品就“死了”。这很糟糕，甚至会影响到附近的产品。所以，他在日本分店中设置了经常性的库存销售量调查机制。 15年前，铃木敏文与日本7Eleven准备要买下美国夏威夷的7Eleven经销权，竟然只是因为这些店家给日本旅客的印象让他们觉得很丢脸。大约在同一时间，他们基于相同理由决定买下加州的7Eleven，并发现购买这两地经销权的费用，就足以买下整家7Eleven公司，因为美国7Eleven自从1980年代的一次举债收购（leverage buyout）之后，现金就一直周转不灵。 今日，不论是市场龙头或是默默无闻的小型新品牌，如果想在市场上取得胜利，都必须考虑采用选战模式的造反策略。这听来也许吓人——许多经理听到我们的策略就会现出怪怪的表情说道：“可是，市场领先者是‘不做’那种事的。” 我们的回答总是：“不！他们会的。只是许多公司在开始那样做的时候，还不是市场上的领先者而已。” 遵循传统给人安全感。但是，最近如果你还跟着传统走，可能就会直接从瀑布上摔下去。有时候，最安全的做法就是最让人害怕的做法——跳下去。你知道你必须改变做事方法。惟一的问题在于：怎么做、何时做。 造反分子出奇制胜 当你用非常个人的角度，思考公司事务的时候，你是对于自己“做过的事”感到后悔，还是对于自己“没能去做的事”感到比较后悔呢？是对自己选择的道路感到后悔，还是对于那条没被选中的道路感到比较后悔呢？“放胆去做，”歌德说，“因为其中自有神奇。” 积极实现。这不是“禅”，不能只是“顺其自然”。在现今市场的零合竞争中，不能只是坐而言，更要起而行。但是，首先且最重要的是（我们将再三强调这一点，直到你会背为止）：造反策略确实有效。它指向事情的解决之道，让你获胜。顺道一提：赢过别人是乐趣无穷的。 建构计划。政治模式将使你的员工清楚了解到，如何思考自己所面临的挑战。他们必须要赢，也就是“必须实现目标”。他们必须在“投票日”之前赢得胜利。而为了赢得胜利，他们必须说动关键“选民”。这会迫使身为老板的你，给“胜利”一个非常清楚的定义，并设定合乎实际、能够实现的目标。 引导员工锁定目标。当公司全体都把“投票日”设定为目标，这个目标就会驱动他们，使他们以更有效的方式运作、效率更高。他们会了解“赢”（和“输”）的意义，以及必须怎么做，才能赢得选票，让选情翻盘。每天早上醒来，他们知道当天要设法赢得哪些人的选票。丘吉尔说：“没有什么比知道自己一早起来就要被枪杀，更能让你集中心神的。”我们把这句话改成：“没有什么比知道自己一早起来就要枪杀哪个人，更能让你集中心神的。”指出敌人给你的员工看。 让工作充满活力。参加比赛，就是要赢，不只要拿参与奖或是得分而已，“求胜”这件事本身，就具有高度动力。如果你不想计分，又何必参加比赛呢？ 创造积极、打破惯例的造反文化。1988年让候选人坐进一辆坦克车、打了一场凄惨的杜卡基斯（Dukakis）选战的专家，与1992年替比尔·克林顿运作“打不倒的小子”战略室的专家，其实是同一批人。问题来了：差别在哪儿？答案是：候选人克林顿的造反特质。 路·葛斯特纳（Lou Gerstner）手下的IBM，与约翰·艾克斯（John Akers）手下的IBM，是两家完全不同的公司。于是，问题又来了：既然葛斯特纳没有把他手下的员工通通开除，IBM数千名优秀的员工也替艾克斯工作，那么差别究竟在哪里？答案是：葛斯特纳对“改变公司文化”那种不通融的专注和承诺。有一位东南联盟的美式足球教练，在提到阿拉巴马州立大学的教练贝尔·布莱恩特时曾经这么说：“他可以用自己的人来攻击你，然后转过身再用你的人来攻击自己的人。”这就是造反式的领导。 |